위대한 경영의 12가지 조건

개정판 서문

1부 AI 시대 결정적 차이는 몰입이 만든다
몰입으로 휴먼 파워를 극대화하는 조직의 비밀
진짜 위기를 보여주는 글로벌 몰입도 트렌드
조직에서 몰입도를 높이려면 어떻게 접근해야 하는가

2부 최고의 팀은 어떻게 만들어지는가
서문: 작업 몰입도의 가치
첫 번째 요소: 나는 나에게 무엇을 기대하는지 알고 있다
두 번째 요소: 나는 일을 제대로 하는 데 필요한 자원과 장비를 갖추고 있다
세 번째 요소: 나의 강점을 발휘할 기회가 자주 있다
네 번째 요소: 지난 일주일간, 인정이나 칭찬을 받은 적이 있다
다섯 번째 요소: 상사나 동료가 나를 한 명의 인격체로 배려한다
여섯 번째 요소: 나의 발전을 격려하는 사람이 있다
일곱 번째 요소: 나의 의견이 비중 있게 반영된다
여덟 번째 요소: 회사의 사명과 나의 일이 연결되어 있다
아홉 번째 요소: 동료들이 훌륭한 성과를 위해 최선을 다한다
열 번째 요소: 회사에 절친한 친구가 있다
열한 번째 요소: 지난 6개월간 나의 성장에 관해 대화를 나눈 사람이 있다
열두 번째 요소: 지난 1년간, 배우고 성장할 기회가 있었다
또 하나의 변수 보상
훌륭한 관리자에게 필요한 덕목
마지막 제언: 위대한 경영의 본질

부록: 직장에서의 몰입도와 조직의 성과 사이의 관계
주


책 속으로

몰입도는 개인의 태도지만, 팀과 조직 차원의 중요한 변수이다. 몰입을 가능하게 하는 조건을 만드는 것은 구성원과 관리자 모두의 몫이다. 똑같이 바쁘게 돌아가는 팀이라 해도 목표와 우선순위가 분명하고 리더의 관심을 받으며 일하고 인정받는 직원들로 구성된 팀과, 하루하루 정신없이 일을 쳐내기만 하느라 감정적인 긴장감과 피로감이 도는 팀 간에는 엄청난 차이가 있다. 이 책은 바로 그런 차이를 다룬다.
_16쪽, 〈1부 몰입으로 휴먼 파워를 극대화하는 조직의 비밀〉

승무원은 항공기 책임자의 지시에 따라 헤드폰과 수신호로 서로 의사소통하며 팀워크를 발휘한다. 승무원이 서로 주고받는 신호의 종류만 100여 가지에 이른다. 더 놀라운 것은 승무원이 각자의 역할을 잘 알고 있다는 게 아니라, 심한 스트레스 속에서도 다른 승무원의 역할까지 파악하고 챙기면서 마치 하나의 존재처럼 유연하게 일을 처리한다는 사실이다. (중략) 항공모함 승무원들은 갑판에서 이루어지는 조화를 무용극이나 교향악 연주에 비유하기도 한다. 사회학자들도 이처럼 유기적인 현상을 두고 '세심한 관계,' '협력 활동,' '인식의 교류,' '집단의식' 등 다양한 표현을 사용한다. 결국, 이 모든 표현은 자기 일만 알고 챙기느냐 아니면 자기 일을 이해하고 다른 사람들과 협력함으로써 팀이 더 큰 성과를 거두도록 돕느냐의 차이를 의미한다. 진정한 팀워크를 실현하려면 무엇보다 자신이 해야 할 일부터 명확하게 알아야 한다.
_74～75쪽, 〈2부 첫 번째 요소: 나는 나에게 무엇을 기대하는지 알고 있다〉

재능에 기초한 인사전략은 재무적으로도 확실히 이득을 낳는다. 몇 년 전, 갤럽에서 관리자의 사고방식을 주제로 한 서술형 응답 2,000개를 모아 분석한 적이 있다. 이 조사의 주요 관심사는 관리자들이 직원의 약점을 찾아 고치는 것과 강점을 찾아 발전시키는 것 중에서 어디에 더 비중을 두는지를 파악하는 것이었다. 응답을 비교하여 분석한 결과, 성과가 우수한 팀의 관리자는 권위를 앞세워 인사 결정을 내리는 관리자에 비해 각자의 재능과 강점에 알맞은 직무를 직원들에게 부여하고 생산성이 높은 직원과 더 많은 시간을 보내는 것으로 나타났다. 또 약점의 교정보다 강점의 강화에 주력하는 관리자가 운영하는 팀의 성과가 평균 두 배 이상 높았다.
_130쪽, 〈2부 세 번째 요소: 나의 강점을 발휘할 기회가 자주 있다〉

멘토의 역할을 굳이 관리자에 한정할 필요는 없다. 동료든 친구든 카운슬러든, 신입사원에게 모범으로 여겨질 만한 모든 사람이 멘토가 될 수 있다. (중략) 딱딱한 사실 정보부터 비공식적이지만 유용한 조언에 이르기까지, 모든 정보는 사람을 통해 전달될 때 훨씬 큰 영향력을 발휘한다. (중략) "인간에게 직업은 사회적 욕구를 충족하는 일종의 사회활동이라고 할 수 있다. 여기서 말하는 사회적 욕구에는 인간관계 형성과 협력의 욕구, 후원과 신뢰의 욕구, 소속감, 공정함, 인정과 칭찬 등이 모두 포함된다. 그런데도 전문가들은 여전히 조직을 (상품, 서비스, 지식 등을 생산하는) 하나의 기계나 이기적인 개인(사적인 이익을 회사의 직무와 연계하는 자유직업인이나 회사보다 개인을 우선하는 사람)의 집합체 정도로 이해한다."
_195～196쪽, 〈2부 여섯 번째 요소: 나의 발전을 격려하는 사람이 있다〉

직원들의 아이디어가 가져다주는 이득은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 아이디어 그 자체다. 좋은 아이디어는 직무 프로세스부터 비즈니스 성과에 이르기까지 여러 방면에서 효과를 발휘한다. 첫 번째 못지않게 중요한 두 번째는, 아이디어를 낸 당사자들이 이를 적용하는 과정에서 누구보다 헌신적으로 노력한다는 점이다. 이외에도 직원 의견을 많이 반영하는 기업에서는 직원들이 느끼는 소속감 수준도 매우 높다. 특히 '내 의견이 비중 있게 반영된다'고 생각하는 직원들은 대개 회사가 자신을 존중하고 공정하게 대우한다고 생각하므로 인종적 또는 성적 편견도 쉽게 극복할 수 있다.
_255쪽, 〈2부 일곱 번째 요소: 나의 의견이 비중 있게 반영된다〉

관리자나 상사가 항상 자신에게 신경을 쓴다고 생각하는 직원은 직무 성과에 대한 보상을 충분히 받고 있다고 여기는 경향이 있다. 또 이직을 생각하는 경우가 적고, 다른 사람들에게 일하기 좋은 회사라며 소개하는 비율이 두 배 이상 높다. 열한 번째 요소는 생산성과 안전성 측면에 특히 많이 기여하는 것으로 나타났다. 갤럽의 자료에 따르면, 열한 번째 요소에 대해 상위 25%에 속하는 사업부와 하위 25%를 비교했더니 생산성에서 10~15%, 사고율에서는 20~40% 정도의 차이를 보였다. 그러나 지난 6개월간 자신의 성장에 대해 누군가와 진지하게 상의한 적이 있느냐는 물음에 '매우 그렇다'고 응답한 비율은 절반이 채 되지 않았다. 경영자나 고위 인사들을 대상으로 설문한 결과에서도 그 비율은 겨우 절반에 불과했다.
_320쪽, 〈2부 열한 번째 요소: 지난 6개월간 나의 성장에 관해 대화를 나눈 사람이 있다〉

훌륭한 관리자는 자신이 하는 일이 이윤보다 더 큰 무언가를 회사에 선사한다는 것을 직감적으로 안다. 훌륭한 관리자가 높은 수익성을 기록하는 것은 수익성을 뛰어넘는 다른 무언가를 추구하기 때문이다. 그리고 관리하는 직원들의 삶을 풍요롭게 만드는 것도 훌륭한 관리자가 지향하는 중요한 목표의 하나다. 훌륭한 관리자의 존재는 비즈니스 자체를 초월한다. 그의 행동은 가슴 깊이 자리한 신념에서 그리고 직원들을 향한 깊은 책임의식에서 우러나온다. 그것이 신의 선물이든 아니면 팀원들과의 생활에서 우연히 찾아온 기회든, 훌륭한 관리자는 자신의 믿음과 행동이 직원들에게 오래도록 깊은 영향을 미친다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 직원들과 회사에서 시간을 보내면서도 그들의 '직장생활'이 아니라 '온전한 삶'을 더 중요하게 여기고 후원한다.
_386～387쪽, 〈2부 마지막 제언: 위대한 경영의 본질〉

갤럽 Gallup
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