신입사원이 복사기 옆에 앉았을때 생길 수 있는 문제들

여러분 회사의 복사기 옆에는 누가 앉아 있나요?

길거리를 걷다가 아무 기업이나 들어가 보자. 아마 자리 배치만 보고도 금방 누가 윗사람이고 누가 아랫사람인지를 알 수 있을 것이다. 팀장은 창가에 앉고 막내는 복사기 옆에 앉아 있다. 너무나도 익숙한 일터 현장의 풍경.

그런데 그런 너무나도 익숙하고 당연시 되는 자리 배치에는 정말 아무런 문제가 없는 걸까? 혹시 그런 이상할 것이 하나도 없어 보이는 자리 배치가 중요한 무언가를 의미하는 것은 아닐까? 이 책은 대한민국 일터 현장을 관찰 진단하고 문제점들을 짚어내고 일류 조직 문화를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지를 제시해주고 있다.



혹시 '밥값은 해야지'라는 소리 들어보셨나요?

최근 우리나라 기업에서는 일터 조직 문화를 개선하려는 노력이 거세다. CEO들은 서슴지 않고 '사람이 가장 중요한 자산'이라고 말한다. 조직 내부의 소프트한 측면, 직원들이 일하는 자세나 조직에 대한 열정이나 업무 몰입 같은 것이 경쟁력 강화의 핵심 요소가 되는 시대이기 때문이다.

조직 문화를 바꾸는 다양한 변화관리 시도에도 불구하고 성공적인 사례를 찾기는 쉽지 않다. 일터 현장에 들어가 보면 '문화는 바뀌지 않는다'는 부정적 인식이 깊게 뿌리 박혀 있기 때문이다. 하지만 조직 문화를 바꾸지 않고서는 초일류 기업으로 거듭날 수 없다. 이제 조직 문화는 전략적 경영 관리의 대상이다. 그럼 한국 기업의 일터 현장은 어떤 모습일까? 사람들 사이에는 다음과 같은 대화가 흔하다.

"너네 회사는 다니기 좋으냐?"

"좋기는, 회사가 다 똑같지."

사람들은 회사에 다니기 좋은가를 궁금해 한다. 일하기 좋은가를 묻지 않는다. 아주 노골적으로 적게 일하고 많이 받는 조직이 좋은 곳이라고 말하기도 한다. 하지만 정작 자신이 사장이라면 그렇게 생각할까?

사람들은 직장이 가족적이기를 바란다. 과연 가족적인 곳이 좋은 곳일까? 그렇지 않다. 분위기는 가족적인데 업무 협조는 제대로 이루어지지 않는다. 여기서 가족적이란 '적당히 봐주는 문화'의 다른 이름이기 때문이다. 공정성이 결여된 온정주의는 주고도 뺨을 맞는다.

회사는 조직 문화 변화 관리의 필요성은 느끼지만 정작 어떻게 해야 하는지 잘 모르고 시도한다. 선무당이 사람 잡는 격이다. 가장 대표적인 예가 '밥값은 해야지'이다. 비전 얘기는 1년에 한 번 나오는 데 반해 성과 얘기가 매일 나오고 수시로 밥값은 해야 한다는 말이 나오면 뭔가 꼬여가고 있다는 얘기다. 직원들은 곧 '우리가 어디 한두 번 경험했냐'고 생각하고 '맘대로 하라'는 식의 표현을 한다. 제대로 된 변화 관리를 하지 않았기 때문이다.



조직 문화 변화 관리 교육을 초등학생 대상으로 하나요?

실제 현장에서 변화 관리 교육들을 살펴보면 너무나도 상식적이고 그래서 거론할 필요도 없는 이야기들이 오고 간다. 반말하지 않기나 험담하지 않기 등을 교육하는 경우도 있다. 직원들이 그런 교육을 받으며 '우리가 초딩이냐?'고 항의하지 않는 게 놀라울 정도다.

조직에서는 가시적인 성과를 얻기 위해 변화 관리 프로그램들을 유행 상품을 쇼핑하듯 채택하고 맹신하곤 한다. 결국 조직 내부에는 냉소적인 기류만 팽배해지고 제대로 된 조직 문화 변화 관리는 이루어지지 않는다.

그럼 제대로 된 조직 문화 변화 관리를 어떻게 해야 하는가? 우선 기업의 조직 문화를 이해하기 위해 문화의 개념을 이해해야 한다.



기업 조직 문화를 바꾸기에 앞서 알아두어야 할 한국 문화만의 독특한 특징 5가지

이 책의 2장에서는 문화의 개념을 짚어본다. 조직 문화를 측정하는 데 왜 문화를 이해해야 할까? 실제 경영 현장에서 신뢰를 높여가는 방법은 각 문화의 독특한 경향을 무시한 채 글로벌 스탠더드만 들이대서는 불가능하기 때문이다. 따라서 먼저 한국 문화의 특징을 이해하는 것이 중요하다. 그 다음에 기업 조직 문화의 개선 방안을 찾을 수 있다. 그렇다면 한국 조직 문화의 특징은 어떨까?



1. 한국의 조직 문화는 개별주의 경향이 강하다

예를 들어 친구가 자동차를 과속으로 운전하다 보행자를 치었을 경우에 법정에서 과속하지 않았다고 증언하는 경향이 강하다. 개별주의 문화에서는 친밀한 관계의 사람인 친구가 과속해서 사고를 냈다는 특수한 상황을 판단의 우선순위에 놓는다.



2. 한국의 조직 문화는 집단주의 경향이 강하다

아버지의 말씀에는 무조건 '예'라고 대답해서 아버지의 체면을 살려주는 것이 중요하다고 본다. 미국의 한 인류학자의 연구에 따르면 '한국의 부모들은 아이들을 야단치는 이유가 주로 말을 듣지 않는다는 것'이다. 다시 말해 아이들의 잘못을 가지고 야단치는 것이 아니라 부모 말을 듣지 않는다는 이유로 야단친다는 것이다.



3. 한국의 조직 문화는 권력 거리가 크다

한국에서는 정부 부처의 장관이 자전거로 출근한다거나 시장의 좌판에서 음식을 먹는 모습이 뉴스에 비치면 대개 '그냥 보여주기 위한 것'이라고 여긴다. 권력 거리가 큰 문화이기 때문이다. 권력 거리가 큰 문화에서는 기본적으로 사람들 간의 불평등을 받아들인다. 부하직원은 '수동적으로' 지시에 따라 일하는 경향이 강하다. 권력 거리가 큰 문화일수록 조직 안에서는 권력 집중이 심하다.



4. 한국 조직 문화는 고맥락 문화이다

조직 생활에서 많은 것을 맥락적으로 이해해야 한다. 다시 말해 '말하지 않아도 눈치껏 알아서 상황을 파악해서 행동하는 것을 바람직하게 보는 문화'이다. 한국 기업에서 커뮤니케이션 문제가 있는 이유는 고맥락 문화이기 때문이다. 즉 집단 속에 맥락을 충분히 파악하지 못하는 사람이나 혹은 그런 상황들이 적지 않게 등장한다. 맥락이 분명하지 않으면 말하는 것을 주저하게 된다. 맥락을 만들거나 지배하는 사람은 리더가 된다.



5. 한국 기업의 조직 문화에는 관여확산 문화가 있다

장교 부인들이 모여서 김장을 담글 때 남편의 계급 서열에 따라 부인이 하는 일이 결정된다. 남편들의 관계가 부인들의 관계로 그 관여 범위가 확산되는 것이다.



조직과 구성원 사이에는 최우선적으로 마음이 담긴 선물 교환이 필요하다

3장과 4장에서는 한국 문화를 이해한 뒤 한국형 일하기 좋은 기업의 조직 문화는 무엇일까를 제시한다. 저자는 2002년부터 5년간 '대한민국 훌륭한 일터' 선정 프로젝트를 진행하면서 한국 기업 문화를 진단하고 신뢰 수준을 체크할 수 있었다.

저자는 항상 이런 질문을 던졌다.

"당신은 왜 일터에서 재미를 느끼지 못하는가?"

대한민국 일터에서 직장인들이 대부분 반복에 대한 무료함과 성장이 더디다는 초조함을 드러낸다. 그럼 무료함과 초조함을 해결하는 방법은 무엇일까. 조직 문화의 핵심은 조직과 구성원 간에 신뢰와 다양성에 기초한 선물교환의 관계를 구축하는 것이다. 현재 한국의 조직 문화에는 선물 교환적인 면이 없다. 조직은 개인을 배려하지 않고 개인은 조직에 몰입하지 않는다. 따라서 조직과 구선원간에 선물 교환을 해야 한다. 조직은 구성원에게 자율, 배려, 존중을 선물하고 구성원은 헌신, 몰입, 개선으로 화답하는 변화관리가 절실하다.

선물교환을 그냥 이뤄지지 않는다. 조직적으로 구조화된 학습을 거쳐서 새로운 관행으로 정착될 수 있다.



기업은 사람에 의해 움직인다. 사람의 경쟁력을 높여야 기업의 생산성이 높아지고 지속 가능한 발전을 이룩하게 된다. 그렇다면 사람의 경쟁력은 어디에서 나오는 걸까. 이 책에선 신뢰와 자부심 재미, 이 3가지 요소가 기업 문화에 활력을 불어넣고 사람과 기업을 강하게 키우는 활력소라고 강조한다. 그러면서 신뢰는 무엇을 의미하고, 자부심은 어디에서 나오는지, 그리고 왜 직장에서 재미가 필요한지를 많은 사례들을 통해 설명해 독자들에게 읽는 재미를 더해주고 있다.

- 윤기설(한국경제신문 노동전문기자)



일하기 좋은 기업을 만들기 위한 움직임은 거세지만 정작 실현할 방법을 제대로 아는 이는 많지 않다. 박재림은 이 분야에서 탁월한 전문가이다. 많은 기업에서 일하기 좋은 기업 개념을 적용할 수 있는 보기 드문 책을 썼다. 8년간 조직 문화 변화관리 컨설팅을 하면서 수집한 풍부한 사례는 국내 어느 전문가에게서도 볼 수 없는 것이다. 한국에서는 최초로 행해진 프로젝트라는 점에서 더욱 값지다.

- 최치영(CMOE 대표)



우리는 좋건 싫건 50년 정도는 일해야 먹고 살 수 있는 시대 한 가운데 있다. 대기업에서 중소기업으로 또 자영업으로 수차례 변신도 해야 한다. 직장은 이제 가정 못지않은 비중을 갖고 있는 삶의 터전이 됐다. 그 속에서 행복하려면 직장을 훌륭한 회사, 이왕이면 위대한 기업으로 만들어야 할 것이다. 여러 기업과 조직을 상대로 조직 문화 컨설팅을 해온 저자가 찾아낸 '한국형 위대한 기업'으로 길, 그 비결이 자세한 사례와 함께 이 책 속에 들어 있다.

- 권영설(한국경제 아카데미 원장)

1장 공정성이 결여되면 주고도 뺨을 맞는다

일류 직원들의 삼류 문화 | 헌법적 권리마저 가로막힌다 | '반말하지 말자'고 교육해야 하는가 | 권위주의 - 소통의 장애물 | 일 년에 한 번 듣는 비전 이야기, 하루에 한 번 듣는 성과 이야기 | 변화 프로그램 쇼핑하기 | 임금이 아니라 사또가 더 무서운 법 | 온정적인 문화는 '주고도 뺨 맞는' 문화가 된다 | 권한 위임의 문제와 권한을 제대로 쓰는 문제 | 워크홀릭 vs 워크마니아 | 연고주의 근본 철학은 '우리까지 다 해 먹자'이다 | 의도가 순수하다고 면책될 수는 없어 | 팀장은 창문 옆, 막내는 복사기 옆 | 공장의 일상도 속앓이가 심하다 | 자부심은 어떻게 만들어지는가 | 무료한 반복과 즐거운 반복의 차이 | '복중견타'식 관리의 결과 | 일을 잘 해도 걱정, 일을 못하면 더 걱정



2장 팩트 사이에는 맥락이 있다

'늑대 소녀'는 늑대인가 사람인가 | 우리의 영웅과 그들의 원흉은 같은 사람이다 | 문화는 비교를 통해서 파악되는 것 | 당신은 친구를 위해 위증하는가 | 조화로운 상태가 '강요'된다 | 장관이 왜 자전거를 타고 출근하나 | 말하는 것이 꼭 의미하는 것은 아니다 | 한번 상사는 영원한 상사 | 청문회에서 도덕성이 가장 발목을 잡는 이유 | 조직 문화에는 절대적 기준이 있다



3장 선물을 주고받으면 모두가 즐거워진다

문화 경쟁력 - 보이지 않기 때문에 값진 것 | 전략적인 경영관리의 대상 | 자동차에 부품이 있듯 조직 문화에는 요소가 있다 | 경쟁가치 프레임 - 퀸과 캐머론의 모델 | 경향성으로 이해하는 문화 - 트롬페나스의 모델 | 강한 조직 문화와 문화의 유지 | 일하기 좋은 기업은 만국 공통인가 | 신뢰와 다양성 - 보편적 가치와 시대적 가치 | 선물 교환 | '해바라기'를 제거해야 한다



4장 활동을 관리한다고 행동이 변하는 것은 아니다

변화의 파트너를 찾는다 | 실과 바늘처럼 변화와 저항은 불가분의 관계 | 숲과 나무를 아우르는 시각 | 브랜드와 프랙티스 | 그린 존 - 이정표를 세워야 | 조직 안에는 문화 경계선이 있다 | 사고의 변화, 행동의 변화 | 숫자 활동 언어 행동 - 무엇을 관리할 것인가



후기- 펀경영으로 조직 문화가 변화되지 않는다

박재림 저자 박재림은 1966년 충남 금산에서 태어나 서울대학교 정치외교학과를 졸업했다. 서강대학교 대학원과 일본 교토대학 박사과정에서 비교문화 및 동남아시아 지역 연구를 했다. 한국경제신문사와 엘앤아이컨설팅에서 일했다.

2002년부터 2006년까지 '대한민국 훌륭한 일터' 선정을 총괄하면서 본격적으로 한국의 조직 문화를 조사 연구하기 시작했다. 그 후 200여 개 기업의 조직 문화를 진단했고 50여 차례 현장 인터뷰를 했다. 그 관찰하고 분석한 결과를 바탕으로 한국 기업에서의 조직 문화 개발 방법론을 만들었다.

현재 조직개발 컨설팅회사 (주)하우솔 대표로 조직 문화 변화관리 프로젝트를 수행하면서 관련 전문가 인력 풀을 양성하고 있다. 전문 분야는 조직 문화, 역량 평가, 리더십 개발 등이다.

이 책에서 그는 그간 봐왔던 한국 기업 조직 문화 사례들 중 대표적인 것들을 모아 정리했으며 한국 조직 문화의 문제점, 한국 조직 문화의 특성, 한국 실정에 맞는 조직 문화 개발 방법론을 제시한다.

주요 저서로 『일하기 좋은 기업』『신뢰받는 기업의 조건』『죽은 조직도 살리는 섬김의 리더십』 등이 있다.