보스가 된다는 것(조직의 성과를 책임지는)

보스가 된다는 것은 무엇인가?

-비즈니스 현장에서 보스가 갖춰야 할 모든 것을 다룬 보스 실전 교과서!



이 책은 보스가 된다는 것은 무슨 의미인지, 보스가 해야 할 역할은 무엇인지, 상사와 부하가 보스에게 바라는 것은 무엇인지, 그것을 달성하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지 등 비즈니스 현장에서 매우 현실적인 문제를 정면에서 구체적으로 다루고 있다. 특히 대한민국 최대 헤드헌팅회사인 커리어케어 신현만 회장이 신문사 기자와 헤드헌팅회사 경영자로 있으면서 생생한 비즈니스 현장에서 만났던 수많은 기업과 단체의 최고책임자들, 임원들, 직원들을 통해 기업에서 원하는 위대한 보스란 어떠해야 하는지를 알려준다. 최고경영자를 비롯한 경영진이 중간 간부나 신임 간부들에게 하고 싶은 이야기가 많이 들어 있다.

비즈니스에서 조직의 성패는 보스가 누구냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그만큼 보스의 역할이 중요하다. 그럼 조직의 성과를 책임지는 탁월한 보스는 타고나는가? 그렇지 않다. 보스는 만들어진다. 우리 주위에는 마라도나처럼 사원이었을 때는 유능하다가 승진한 뒤 무능한 보스로 손가락질당하는 사람이 많다. 반대로 히딩크처럼 사원이었을 때는 지극히 평범했다가 승진한 뒤 승승장구한 사람도 적지 않다. 그 이유는 무엇일까? 직원과 보스는 각각 부여된 목표와 거두려는 성과가 다르기 때문에 필요한 자질과 역량도 다르기 때문이다. 따라서 우리는 누구나 위대한 보스가 되기 위해서는 훈련과 경험을 통해 자질과 역량을 키워나가야 한다.

"나는 보스가 아니고 될 생각도 없어!"

혹시 그런 생각을 하는 사람이 있을 수 있다. 하지만 직장에서 한 명이라도 부하직원이 있다면 그는 보스이다. 우리는 모두 직업을 갖고 일을 하는 한 모두가 보스가 될 수밖에 없다. 따라서 누구나 보스가 되기 전에 보스란 무엇인지 이해하고 보스의 자질과 역량이 무엇인지 파악하고 그것을 기르기 위해 노력해야 한다. 보스 연습을 하고 보스 훈련을 하라는 것이다.

그런 연습과 훈련 없이 보스가 된다는 것은 축하할 일이 아니라 저주해야 할 일이 된다. 최악의 경우 회사를 그만두어야 하는 일이 발생할 수도 있기 때문이다. 그럼 어떻게 해야 할까? 우선, 유능한 보스가 되려면 보스의 사고와 태도를 습관화해야 한다. 탁월한 보스가 되려면 더 많은 시간을 투입해야 한다. 많이 생각하고 준비할수록, 연습하고 훈련하는 기간이 늘어날수록, 경험의 폭이 늘어나고 깊이가 더할수록 성공한 보스가 될 확률은 높아질 것이다.

이 책은 대한민국 위대한 보스가 되는 21가지 방법을 다루고 있다. 보스들의 현장 고민을 명쾌하게 들려주고 해결 방안과 나아갈 방향까지 제시해준다. 보스 실전 바이블이 될 것이다.



리더와 보스는 무엇이 다른가?

우리는 매일 수시로 보스를 만난다. 보스는 직장의 직속상사이고 조직의 윗사람이다. 실권을 쥐고 있는 조직의 책임자다. 반면 리더는 조직이나 단체에서 전체를 이끌어가는 위치에 있다. 보통 '지도자'를 뜻한다. 따라서 보스는 리더에 비해 훨씬 현실적이고 구체적인 개념이다.

리더와 달리 일정한 수준의 현실적 강제력을 갖고 있다. 직원들은 과장, 부장, 이사를 "내 리더"라고 하지 않는다. "내 보스"라고 한다. 반대로 정치인이나 종교인 등 사회 지도자나 동호회 같은 모임의 회장은 "리더"라고 부른다. 절대 "보스"라고 부르지 않는다. 내 업무와 직결된 사람, 내 언행에 직접적 영향을 미치고 통제할 수 있는 권한을 갖고 있는 사람이 보스다. 직장은 '공동의 이익을 위해 함께 모여 일하는 곳'이다. 따라서 모든 직장에는 반드시 보스가 있다.



왜 회사 회의는 지루할까?

"이런 왜 계속하는 거야? 정말 지긋지긋하다."

"회의 때문에 회사 오기 싫어. 이따 맥줏집에서 보자."

아마 우리는 회사에서 팀원들이 그렇게 속삭이며 회의실을 나가는 것을 많이 봤을 것이다. 왜 회의는 대부분 지루할까? 그건 누군가 해법을 제시하는 사람이 없어서다. 그럼 해법은 누가 제시해야 할까? 해법을 제시할 책임은 회의를 주재하는 사람에게 있다. 바로 보스이다. 회의 주재자가 아무 생각 없이 회의를 주재하면 회의는 겉돌 수밖에 없다.

보스는 사장과 직원간의 전달자가 아니다. 보스는 해결사여야 한다. 보스가 갖춰야 할 가장 최우선 자격이다. 보스는 문제가 생겼을 때 책임지고 해결하겠다는 자세를 보여야 한다. 모 회사의 강 부장은 오후까지 중남미 시장 보고서를 제출하기로 했다. 그런데 담당자인 김 과장이 부친상을 당해서 어젯밤 급하게 고향으로 내려갔다. 그 바람에 마감시간을 맞추기가 어려워졌다. 강 부장은 본부장에게 다음과 같이 보고했다.

"김 과장이 갑자기 집안일로 자리를 비웠습니다. 오늘 중 제출하기가 어려울 것 같습니다."

"그게 부장이 할 소리요?"

그 보고를 받은 본부장은 매우 신경질적인 반응을 보일 수밖에 없다. 무엇이 문제인가? 당신이라면 어떻게 보고하겠는가? 강 부장의 보고는 보고라기보다는 전달에 가깝다. 문제 상황을 그대로 본부장에게 들고 간 꼴이다. 문제를 책임지고 해결하겠다는 자세가 보이지 않는다. 부장이 상황을 전달하기만 하는 사람이라면 본부장은 굳이 그를 만날 필요가 없다. 부서원들을 직접 만나 업무를 파악하고 대책을 지시하는 것이 빠르고 효율적이다.

보고에는 상황과 함께 해법이 담겨 있어야 한다. 모든 보스는 이렇게 스스로 해결책을 찾아 대처하는 부하와 일하고 싶다. 강 부장 같은 사람은 문제해결의 책임이 자신에게 있다는 것을 모른다. '장'이라는 명칭이 왜 붙는가? 부하에게 책임을 돌리고 부하의 뒤에 숨는 상사. 이런 보스와 함께 일하는 부하직원들은 무척 피곤하다.



왜 유능한 보스 중에는 독재자 스타일이 많은가

비즈니스 현장에서 성공한 경영진이나 조직 책임자 중 '히틀러'라는 별명을 달고 있는 사람이 꽤 있다. 물론 독재는 조직에 부정적 영향을 끼친다. 단기적으로 성과를 끌어올릴지 모르지만 결국 구성원들이 보스를 거부하는 것으로 끝난다. 그러나 여기서 강조하는 유능한 독재자는 개념이 다르다. 자신과 다른 의견은 무시하고 유아독존의 자세로 밀어붙이는 사람들이 아니다. 독재자라는 나쁜 타이틀이 붙은 사람들이 왜 성과를 많이 낼까? 왜 성과를 내는 사람들은 인간성에서 부정적인 평가를 받을까?

2003년 4월 중국에선 사스SARS가 창궐했다. 중국 전체가 공포에 휩싸였다. 사태가 심각해지자 중국에 진출한 대다수 다국적 기업은 업무를 중단하고 주재원들을 철수시켰다. 공장의 생산설비를 모두 폐쇄했다. 그러나 당시 LG전자 중국지주 책임자인 노용학 부회장은 17개 중국 현지공장을 모두 정상가동했다. 주재원들은 모두 중국인들과 함께 정상근무했다. 60세의 노용학 LG전자 부회장은 사스가 가장 심각했던 시기에도 베이징을 떠나지 않았다. 평상시처럼 직원들과 함께 근무했다. 그가 타고 다니는 승용차에는 'I LOVE CHINA'라는 스티커가 붙어 있었다. LG전자 직원들은 한발 더 나아가 베이징-텐진 간 고속도로 톨게이트에서 소독면과 사스 예방법 전단을 배포했다. LG전자 상해법인은 그해 4월 30일 DVD 1,000만 대 생산목표를 달성했다. 심양 TV법인은 5월 8일 2기 확대 건설 기공식을 했다.

노 부회장의 공장 정상가동은 외국인들은 물론이고 일부 직원들의 눈에도 비합리적이고 비상식적인 조처였을 것이다. 자칫하다가는 직원들이 사스에 걸려 큰일을 당할 수도 있었다. 실제로 LG전자 임직원들은 노 부회장의 현장고수정책에 대해 비판과 우려를 제기했다. 그러나 노 부회장은 정책을 바꾸지 않았고 사스 위기를 무사히 넘겼다.

아무리 아이디어가 좋아도 상식적으로 해결할 수 없는 문제에 부딪히면 거기서 그만두는 것이 맞다. 그러나 유능한 독재자들은 중단하지 않는다. 어떻게든 공장을 정상가동하면서 결과를 만들어낸다. 성과를 내는 보스와 그렇지 않은 보스의 차이다.



발언권은 어디서 생길까?

"왜 사장과 부사장이 제 의견을 받아들이지 않는 걸까요? 왜 제겐 발언권이 없을까요?

많은 보스들이 조직 내에서 발언권이 약한 것 때문에 고민하는 경우가 많다. 그들은 발언권이 약하다 보니 자기가 세운 계획대로 조직과 사업을 이끌지 못한다고 불만을 표시한다. 또 부하직원들에게 위신이 서지 않아 리더십이 손상을 입는다고 주장한다. 도대체 발언권은 어디에서 생기는 것일까?

발언권이 세다는 것은 그의 의견에 따르는 사람이 많다는 뜻이다. 의견이 탄탄한 근거를 갖고 설득력이 강하다는 말이다. 목소리가 크다고 발언권이 강한 것은 아니다. 그가 제시하는 의견이 합리적이고 문제를 해결하는 방안을 담고 있다면 누구든 그 의견을 따를 것이다. 이를 위해서는 자신의 의견에 생생하고 정확한 정보가 뒷받침돼야 한다. 남들이 쉽게 반박하기 어려울 정도로 탄탄한 근거로 무장하고 있어야 한다. 물론 정보를 수집하는 과정은 녹록지 않다. 발품을 팔아야 하고 다른 사람에게 아쉬운 소리를 해야 할 수도 있다. 하지만 그 희생의 결과만큼 발언권은 커진다. 발언권은 정직한 시스템이다. 쏟아 부은 만큼 생겨난다.



왜 보스는 몇 수 앞을 읽어야 하는가?

왜 잘 나가던 기업이 한순간에 망하고 사라지는 것일까? 그건 바로 미래를 제대로 예측하지 못해서다. 바로 보스의 미래 예측력이 중요한 이유다. 예측력이 둔해지면 보스는 리더십을 상실하고 만다. 사자의 사냥술은 냄새로 소리로 눈으로 정보를 파악하고 예측하는 것이다. 힘은 사냥 성공의 작은 요소에 불과하다. 사자가 대장 지위를 잃는 것은 힘이 약해져서가 아니다. 예측력이 떨어져서다. 보스도 마찬가지다. 보스의 관심은 항상 미래에 있어야 한다. 높은 곳에서 사방을 조망해야 한다. 먼 곳까지 관찰해야 한다. 다른 사람들은 현재에 충실하고 현안에 묻혀 있을 때 보스는 다가올 미래를 생각하고 감지하며 대처해야 할 책임이 있다.

역사상 빗나간 예측으로 몰락한 기업은 수도 없이 많다. 자동차사업에 대한 잘못된 예측은 대마불사를 무색하게 만들면서 대우그룹과 쌍용그룹을 해체로 몰아넣었다. 코닥은 디지털카메라시대의 도래를 예측하지 못했다. 과거의 필름카메라에 집착하다가 몰락했다. 휴대전화시장을 지배했던 노키아도 마찬가지다. 스마트폰 시대를 예상하지 못해 현재 급격한 후퇴를 경험하고 있다.

누구를 탓할 것인가? 모든 판단의 책임은 온전히 보스에게 있다. 그래서 보스는 미래를 읽고 빠르게 대처해야 한다. 아무리 뛰어난 참모들이 주변에 있어도 결국 최종 판단은 언제나 자신의 몫이다. 그래서 보스는 자신의 판단력과 통찰력을 믿어야 한다. 자신을 믿고, 자신만 믿고 결정해야 한다. 보스는 더 많은 시간을 미래에 투자해야 한다. 더 많은 시간 동안 미래에 대해 생각해야 한다. 미래에 대한 정보를 취득하고 다른 사람들과 미래에 관해 이야기해야 한다. 그래야 날카로운 예측력을 유지할 수 있다. 세상에는 공짜도 우연도 없다.



자기 왕국 설계도를 갖고 있는가

보스는 자기가 맡은 부분의 그림을 명확하게 그릴 수 있어야 한다. 자기 왕국의 설계도를 가고 있어야 한다는 말이다. 보스 스스로 조직을 어디로 어떻게 이끌 것인지 구체적인 계획을 세워야 한다.

어떤 조직이든지 조직을 유지하는 힘은 명확한 존재 목적에서 나온다. 비전은 구성원들에게 조직이 어느 방향으로 가고 있는지 보여준다. 그런데 그 비전은 단순한 그림이 아니다. 구체적이고도 현실적인 실현방안이 들어 있는 청사진이다. 실행계획이 없는 비전은 허무맹랑한 공상이 되기 쉽다. 보스가 제시하는 비전은 그래서 단순한 스케치가 아니다. 실제 건축을 위해 작성한 설계도여야 한다. 보스의 비전은 현실로 구현될 수 있도록 매우 구체적이어야 한다. 실현이 어려운 꿈은 희망사항일 뿐이다. 설계도가 치밀할수록 건물이 제대로 지어질 가능성이 크다. 비용, 공법, 시간, 인력, 자금 등이 현실적으로 예측돼야 성공 가능성도 커진다. 성공할 수 있는 꿈에는 많은 사람이 동참하게 마련이다. 동참자가 많을수록 실현 가능성은 더욱 커진다. 선순환 고리가 만들어진다.

이를 위해서는 비전의 실현 가능성이 담보돼야 한다. 누구든지 듣고 나면 고개를 끄덕이고 동참하겠다는 의지가 샘솟아야 한다. 명확하고 실현할 수 있어 조직원이 동의할 수 있는 비전은 그 자체로 조직에 엄청난 에너지 역할을 한다. 10년 안에 인간을 달에 보냈다가 귀환하게 하겠다는 케네디 대통령의 비전. 규모와 내용은 다르지만, 보스라면 그런 비전을 만들고 제시할 수 있어야 한다. 수많은 경험을 통해 확인된 것 중 하나는 언제나 비전만큼 조직이 성장하고 발전한다는 사실이다. 위대한 조직을 만들고 싶은 보스라면 그래서 위대한 비전부터 세울 일이다



초보 보스를 실패하게 만드는 것들

이제 막 보스가 됐다. 그런 초보 보스에겐 그들만이 직면하는 공통된 문제가 있다. 어떤 문제들이 있으며 어떻게 대처해야 할까?

초보 보스들이 자주 하는 실수 중 하나는 교만이다. 보스가 의욕을 부리면서 이것저것 지시하기 시작하면 분위기는 냉랭해진다. 부하직원들은 이미 많은 것을 이룬 사람들이다. 배울 만큼 배웠고 익힐 만큼 익혔다. 그런 사람들에게 교만한 보스의 모습은 업무 의욕을 잃게 한다. 보스의 교만이 계속되면 부하들의 마음은 조직과 업무에서 떠나게 된다. 더러는 몸마저 옮기고 만다.

부하직원들에게 무조건 자신의 모습을 닮으라고 강요하는 것도 비슷한 실수다. 은연중에 '내가 이런 길을 밟아 성공했으니 너희도 이렇게 하면 된다'는 식으로 행동한다. 단순히 업무방식에만 국한해 말하는 것이 아니다. 어떤 보스들은 부하직원들이 생활방식, 사고방식, 행동방식까지 똑같기를 요구한다. 자신의 분신을 만들려는 것처럼 말이다. 이런 식으로 생각하는 듯한 느낌을 준다.

초보 보스들이 자주 하는 또 하나의 실수는 독점하는 것이다. 보스가 되고 나면 과시하고 싶어진다. 그런 욕심 때문에 자신도 모르게 조직의 성과를 자신의 것으로 만들게 된다. 그러나 독점은 조직 내의 신뢰를 깨뜨린다. 공동체성을 무너뜨린다. 따라서 공은 무조건 조직원에게 돌려야 한다. 보스는 조직원의 합이다. 조직원이 성장하고 발전하는 것이 곧 보스의 성공이다.

초보 보스들에게 준비 없이 새로운 팀원들을 만나는 것은 절대 금물이다. 조직원들이 무슨 생각을 하고 있고 무엇을 원하고 있는지 꼼꼼하게 파악한 뒤 만나야 한다. 자신을 어떻게 바라보고 있고, 자신에게 무엇을 기대하고 있는지 이해하면 대화하기가 한결 편해진다. 특히 조직원들의 장단점이 무엇인지 파악한 뒤 만나면 빠르게 가까워질 수 있다. 누구를 믿어야 하고 누구 말을 들어야 하는지 알고 접촉하면 초반의 시행착오가 많이 줄어든다.



왜 위임하지 못하는가?

'나는 보스가 되면 팀원들에게 내 업무를 과감히 넘기겠다.'

그러던 그가 정작 보스가 되면 달라진다. 부하 직원에게 업무를 넘기는 것이 쉽지 않다는 사실을 깨닫는 것이다. 조직을 오케스트라에 비유하자면 보스는 지휘자다. 바이올린, 첼로, 플루트 등 각 파트의 연주를 모두 이끌어 음악 하나를 완성해야 한다. 그러나 지휘자 한 명이 많게는 마흔 명이 넘는 모든 연주자의 연주를 일일이 점검하기는 어렵다. 그래서 콘서트 마스터가 존재한다. 보통 제1바이올린 수석이 콘서트 마스터가 된다. 그는 지휘자의 손이 닿을 수 없는 세밀한 부분을 담당한다. 연주 전 오케스트라의 음을 조율하고 현악기의 보잉(활 긋는 방향)을 통일하는 것이 콘서트 마스터의 역할이다.

위임의 효과는 효율성 개선뿐이 아니다. 보스의 업무와 권한을 함께 나눴다는 사실은 구성원들을 자극함으로써 구성원 모두가 성장하는 계기가 된다. 담당자에게 권한을 넘기면서 자연스럽게 교육과 훈련이 이뤄진다. 그런 과정을 지속하고 반복하면 조직원은 실무경험을 쌓고 한 단계씩 성장하게 된다. 오케스트라의 콘서트 마스터도 마찬가지다. 지휘자와 직접 소통하기 때문에 곡에 대한 이해도 풍부해진다. 또 오케스트라 단원들의 눈이 자신을 향하고 있으니 연습도 게을리 할 수 없다. 바이올린 솔로도 콘서트 마스터가 연주한다. 결과적으로 자신의 연주도 한 걸음 더 나아가게 된다. 이렇게 권한 위임은 조직이 지속해서 성과를 창출하기 위해 보스가 쥐고 있는 권한을 현장으로 분산하는 것이다. 그 과정에서 조직원이 성장하며 성과도 좋아지는 선순환이 만들어진다.



공정하고 공정하고 또 공정하라

보스는 항상 공정해야 한다. 몇 년 전 미국 하버드 대학 정치학과 교수 마이클 샌델이 쓴 『정의란 무엇인가』라는 책이 큰 인기를 끈 적이 있다. 전 세계적으로 우리나라 독자들이 가장 뜨겁게 반응했다. 책뿐 아니라 유튜브에 올라온 샌델 강의의 조회 수도 폭증했다. 한국 방문강연도 참가신청이 빗발쳤다. "사람들이 정의에 대해 이렇게 관심이 많은 줄 몰랐다"며 놀라움을 표시하는 사람들도 적지 않았다. 그만큼 우리 사회가 정의에 대해 강한 갈망을 품고 있다는 방증이다.

보스의 공정성은 부하직원들의 업무의욕과 업무성과에 큰 영향을 미친다. 그래서 제대로 된 보스라면 공정성 확보를 위해 노력해야 한다. 그런데 간혹 공정과 공평을 혼동하는 보스들이 있다. 노력과 관계 없이 보상하는 것은 공평할지 몰라도 공정하지 않다. 공평은 기회를 줄 때 또는 출발할 때 지켜져야 하는 가치다. 이와 달리 공정은 결과를 평가하고 상과 벌을 줄 때, 출발지가 아니라 목적지에 도착했을 때 준수돼야 한다. 기회는 모두 공평해야 한다. 하지만 보상이 똑같아서는 안 된다. 거둔 만큼, 이룬 만큼 공정하게 보상해야 모두가 승복할 수 있다.

조직의 존재 이유는 성과를 내는 것이다. 그러려면 성과를 내는 사람을 인정해줘야 한다. 아무리 자신과 코드가 맞지 않고 얄미운 부하직원이라 하더라도 미리 공유한 원칙에 따라 평가하고 보상해야 한다. '나에게 주어진 업무를 성실히 이행하기만 하면 얼마든지 인정받을 수 있다'는 믿음이 조직에 깔려야 한다. 그러면 조직은 자연히 성과를 낸다.



한국 기업 보스의 네 가지 문제

이 책에서 신현만 회장은 보스의 자격에 대해 풍부한 사례를 통해 알려주고 있다. 그는 마지막으로 다국적 기업의 최고경영자를 지냈던 분이 토로한 한국기업 임직원들의 네 가지 문제를 들려주면서 책을 마무리한다. 지금 당장 한국 기업 임원들이 각성하고 시급하게 고쳐야 할 문제들이다. 첫 번째는 회사의 어젠다가 아닌자기 어젠다는 추구한다는 것이다. 보스는 조직의 목표를 이루기 위해 전력투구해야 한다. 그런데 한국의 많은 보스들이 각자 자기 방식대로 일한다는 것이다. 한 회사로 보기 어려울 정도로 각자 자기방식대로 일하는 것이다. 그렇게 해서는 제대로 성과를 낼 수 없다. 그래서 그 다국적 기업 최고경영자를 지낸 분은 이렇게 말했다고 한다.

"조직의 어젠다가 아닌 자기 어젠다를 추구하려면 회사를 떠나세요. 자신의 어젠다와 맞는 기업으로 옮기거나 창업을 하세요."

두 번째 문제는 너무 안으로만 돈다는 것이다. 한국 기업 임원들이 너무 자기들끼리 어울린다는 것이다. 자기들끼리 식사하고, 자기들끼리 술 먹고, 자기들끼리 골프 한다는 것이다.

세 번째 문제는 '적당히' 한다는 것이다. 한국의 보스들에게 목표는 목표일 뿐이라는 것이다. 외국기업에선 성과가 부지하면 당연히 떠나야 하는데 말이다. 부여된 목표를 달성하기 위해서 죽기 살기로 일해야 한다는 것이다.

네 번째 문제는 의사표현방식이다. 회의 때 의견을 내라고 했는데 계속 묵묵부답이었다가 막상 실행을 하자 불평을 하는 것이다. 많은 보스가 직원처럼 생각하고 말하고 행동하기 때문에 생기는 문제이다. 성과를 내고 효율성을 높이기 위해서는 보스부터 달라져야 한다. 개구리가 올챙이처럼 행동해선 절대 생존할 수 없다. 보스는 보스답게 사고하고 행동할 것을 요구하고 있다.

프롤로그 _ 보스는 누구인가?



1장 보스의 자격

01 누가 해법을 내놔야 할까

보스는 해결사여야 한다 | 자기 책임으로 완수하라 | 목표까지 조직을 끌고 가라, 어떻게든! | 왜 회의는 늘 지루할까 | 세부사항까지 꼼꼼히 체크하라



02 아무도 대신 결정해줄 수 없다

외로움은 소통할 사람이 없을 때 느낀다 | 외로움은 보스의 운명이다 | 모든 부탁을 다 들어줄 수 없다 | 얼마나 최선인가를 고민하라 | 외로울수록 사유는 깊어진다



03 왜 유능한 보스 중에는 독재자 스타일이 많은가

존경받는 독재자들 | 강력한 실행력을 독재라고 깎아내리지 마라 | 보스가 실행의 주체가 돼야 한다 | '독재자' 소리 듣기를 두려워하지 마라



04 배짱은 보스를 빛나게 한다

내가 결정 안 하면 누군가는 한다 | 준비 없는 행동은 배짱이 아니다 | 배짱은 자기 확신이다 | 두려워 말고 도전하라



05 발언권은 어디서 생길까

조직은 희생자를 기억한다 | 발언권은 투입한 시간에 비례한다 | 자기 희생이 발언권을 높인다 | 모든 것을 내려놓으라



2장 보스의 미래 통찰력

06 몇 수 앞을 읽을 수 있는가

10분 뒤와 10년 뒤를 동시에 생각하라 | 보스의 예측이 잘못되면 조직은 무너진다 | 노이즈인가 시그널인가 | 항상 미래에 관심을 가져라



07 콘크리트처럼 굳은 조직을 바꾸는 법

조직 변화의 쌍두마차인 명분과 확신 | 명분이 약하면 헌신을 끌어낼 수 없다 | 확신의 크기만큼 능력도 향상된다 | 자세가 곧 능력이다



08 자기 왕국 설계도를 갖고 있는가

비전이 없는 조직은 해체된다 | 비전과 목표는 동의어가 아니다 | 공유되지 않는 비전은 보스의 욕심일 뿐 | 조직은 보스의 그릇만큼 큰다



09 성공한 보스는 속도의 마술사

빠른 자만이 살아남는다 | 코너가 기회다 | 공감이 속도를 높인다 | 속도를 내겠다고 완성도를 포기하는 바보들



10 보스는 혁신에 매진해야 한다

멈추면 제자리도 못 지킨다 | 혁신은 호기심에서 출발한다 | 익숙함과 결별하라 | 작은 혁신을 통해 선순환 구조를 만들어라



3장 보스의 조직 장악력

11 초보 보스를 실패하게 만드는 것들

초기 적응기간이 중요하다 | 부하직원도 알 만큼 알고 배울 만큼 배웠다 | 나처럼 되라고 요구하지 마라 | 성과도 업무도 독점하지 마라 | 첫 만남을 준비하라 | 서두르지 마라



12 조직이 뜻대로 움직이지 않는 이유

직원들은 왜 내 뜻을 몰라줄까 | 존경은 솔선수범에서 시작된다 | 등애 장군이 마천령 넘기에 성공한 비결 | 소통은 말이 아니라 행실이다



13 속 썩이는 부하를 다루는 법

부하 눈치 보는 상사들 | 개선계획서를 작성하게 하라 | 혼낼 때도 준비가 필요하다 | 사람이 아니라 성과를 관리하라 리더는 팔로워에 의해 만들어진다 | 팔로워에게도 따르는 능력이 요구된다 | 모든 리더는 팔로워다 | 팔로워십이 부족한 리더들의 한계 | 부하의 재능을 끌어내라



15 2인자 리더십

2인자의 착각 | 기꺼이 악역을 맡아라 | 보스를 불안하게 하지 마라 | 2인자도 부하직원에게는 상사 | 2인자로 살아남기



4장 보스의 성과관리

16 왜 위임하지 못하는가

성과 없는 위임은 무의미하다 | 왜 권한과 책임을 넘기지 않는 것일까 | 위임의 목적은 고객 만족이다 | 제대로 위임하라



17 성과의 절반은 이미 결정돼 있다

당신은 '사람 낚는 어부'인가 | 인재 확보에도 연습이 필요하다 | 인재가 따라다니는 보스 | 드림팀을 구성하라



18 리더는 긍정적인 사람이다

리더의 분위기는 산불처럼 번진다 | 보스는 온몸으로 커뮤니케이션하는 자 | 긍정론자와 낙관론자의 위기대처법 | '할 수 없어'의 장례식을 치르자



19 리더십은 DNA가 아니라 습관의 문제다

성과를 만들어내는 것은 리더십이다 | 리더십은 사람에 대한 이해의 문제다 | 리더십은 경험의 산물이다 | 자기 자신이 리더라고 끊임없이 각성하라



20 공정하고 공정하고 또 공정하라

부당한 대우에 분노하는 직원들 | 정의를 갈망하는 한국인 | 조조 리더십의 핵심은 공정한 보상 | 조직원이 모르는 원칙은 원칙이 아니다



21 성과의 크기와 직원 만족도는 비례한다

돈으로 살 수 없는 것들 | 직원 만족도를 높이는 비법 | 의미 있는 일을 한다는 자부심 | 불행한 곳에서는 창의성을 기대할 수 없다



에필로그 _ 글로벌 기업 최고경영자가 말하는 한국기업 보스의 네 가지 문제

신현만 저자 신현만은 헤드헌팅회사 커리어케어 회장. 언론인이자 리더십 전문가. 서울대학교 영어교육과와 한양대 언론정보대학원을 졸업했다. 미국 미주리주립대학교의 저널리즘 스쿨 객원연구원을 지냈다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 활동했으며 사장실 부장과 기획부장으로 일했다. 한겨레신문사 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대사장을 맡으면서 경제주간지 「Economy21」, 증권투자주간지 「Think Money」, 여성 골프월간지 「Golf for Women」을 발행하고 기업평가와 컨설팅사업을 전개했다. 아시아경제 사장을 역임했으며 열린사이버대학교의 초빙교수를 지냈다. 현재 한국 최대 헤드헌팅회사인 커리어케어의 회장으로 재직하고 있다. 주요 저서로는 『능력보다 호감부터 사라』 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』 『이건희의 인재공장』 『20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지』 『입사 후 3년』 『저축하지 맙시다』 『장수기업 장수상품』 등이 있다.