한국형 혁신의 법칙(도요타의 핵심역량으로 구축한)(양장본 HardCover)

초일류의 모범 도요타, 심판대에 서다

도요타는 고유한 생산방식과 조직문화로 초일류 경영의 모범 사례로 알려져왔다. 낭비 제로(0)를 지향하는 개선 정신으로 혁신을 일상화하는 조직문화는 단순한 '사례'에 그치지 않고 기업 경영의 모델이요 경영학 연구의 대상이 되었다. 그런데 2009년 10월 무렵부터 도요타자동차는 부품 결함에 의한 대량 리콜 사태를 겪었다. 미국의회 청문회에 도요타자동차 사장이 불려갔고, 세계 언론은 도요타의 침몰 여부를 저울질했다. 실로 최근 수년간의 숨가쁜 글로벌 확대가 가져온 관리 소홀의 폐해였다.

품질과 신뢰를 최우선으로 내세워온 도요타자동차에 부품 결함이라니. 도요타의 질서관리 개념인 '도요타웨이(Toyota Way)'와 시간관리 개념인 '저스트 인 타임(Just In Time)' 철학까지 폄하되었다. 그러나 국내 최고의 도요타 전문가로서 27년 넘게 도요타 생산방식을 연구, 응용하여 각종 기업의 경영혁신 컨설팅 활동을 해온 저자는 현재 도요타가 겪는 문제를 가지고 도요타 경영방식 자체를 평가절하해서는 안 된다고 말한다. 현재 도요타의 문제점은 사실 글로벌 기업 모두가 안고 있는 문제이고, 도요타의 초일류 생산 시스템을 대체할 만한 것은 아직 나타나지 않았으며, 도요타 생산방식의 철학과 개념을 넘어서려면 우선 그들의 기본개념을 천착하고 응용해서 발전시켜야 한다는 것이다. 리콜 사태 이후 1년, 실제로 도요타는 이제 예전의 자신감을 되찾고 있다(<진정되는 도요타 리콜... 판매량도 조금씩 회복>, 《이코노믹리뷰》 2010년 4월호 506호 기사. <'도요타의 함정'과 '도요타의 길' 사이>, 2010년 11월 9일자 동아일보 칼럼).



도요타의 장점과 국내 기업 지도 체험을 바탕으로 새롭게 정리한 한국형 혁신 실천 모델

'혁신'이라는 말은 마치 유행어처럼 기업 사회를 떠다니지만, 저자가 경험한 여러 기업의 과거 혁신활동을 보면 제한된 영역에서 혁신을 시도하거나 경영자의 지시로 일회성 활동에 그친 경우가 대부분이었다. 목표를 달성하지 못하고 중도에 포기한 경우도 수두룩했다. 그 결과 상당수 경영자와 기업 종사자들이 '혁신'이란 마치 늘 하고 있는 귀찮은 일이나, 한번 해봤지만 별 무소득이었던 일로 치부했다.

그러나 혁신은 언제나 현재 진행형이어야 하며, 기업이 존속하는 한 지속해야 할 활동이다. 사람의 인격이 성숙하려면 늘 자신을 돌아보고 반성해야 하듯이, 기업이 성장 발전하려면 항상 현재의 운영 방식을 점검하고 취약한 부분을 찾아내 보강해야 한다. 흔히 혁신이라 하면 외면적인 성장을 지향하여 판매실적이나 시장의 판도 변화를 추구하는 것으로 여기는 줄 아는데, 위기의 불씨는 외부가 아니라 내부에 존재하게 마련이다. 기업 내부의 생산방식이나 업무 추진 흐름에서 취약점이나 보강할 부분을 찾아내 강화하는 일을 게을리한다면 외면적인 성장 노력은 언제든지 물거품이 될 수 있다. 혁신이란 내부를 강화하는 활동이다. 따라서 위기일 때는 당연히 혁신이 필요하고, 위기가 아닐 때 곧 아직 위기가 닥치지 않았을 때도 혁신은 일상적으로 필요하다.

도요타는 혁신의 일상화를 구축하고 정착시켰다. 사실 도요타만 유독 특출한 조직력과 혁신철학을 지닌 기업은 아니다. 다만 도요타는 자신 있게 생산방식을 공개해왔고, 따라서 그 장점이 여타 기업보다 잘 드러나 있다. 도요타의 장점을 분석한 바탕 위에 저자는 그동안 연구하고 현장에서 기업을 지도해온 체험을 보태 최대한 창조적으로 응용하여, 국내 기업에 적합한 실천 모델을 정리했다.

머리말 ｜ 4

프롤로그 ｜ 12



1부 혁신활동의 의미와 방향



1장_ 고객과 미래를 창조하는 원동력 ｜ 19

고객증대와 기업발전은 불가분의 관계｜고객의 마음을 읽는 기회｜고객과의 접점을 소중히 여기는 기회｜고객의 희망을 미리 완성시키는 기회｜일어서고, 바로 서고, 앞서가는 기회



2장_ 단순이익보다는 수익성 추구 ｜ 39

수익성의 핵심인 스피드 내기｜시간 중심의 가치관 보유하기｜아킬레스건을 해소하는 기회



3장_ 부가가치 활동의 질서구축 ｜ 53

내부질서의 중요성을 인식하기｜질서의식을 높이는 기회｜올바른 질서를 부여하는 기회｜표준화는 질서구축의 핵심｜현장에 질서를 부여하는 기회



4장_ 인재를 양성하는 절호의 기회 ｜ 83

혁신활동으로 인재를 구분｜변화를 거부하는 자세를 제거하는 기회｜얄팍한 모방보다 지혜로 승부하는 습관｜경영자가 스스로 변할 수 있는 기회



5장_ 낭비를 제거하는 무한활동 ｜ 97

낭비를 정확히 인식하는 기회｜상세한 계획체계와 프론트 로딩 방식｜생산성을 향상시키는 기회｜불량을 없애고 원가를 내리는 기회｜낭비발견을 위한 자가진단



6장_ 초일류의 혁신개념과 전개방식 흡수 ｜ 123

초일류의 경영사례는 왜 배워야 하는가?｜고객을 배려하는 정신과 행동의 실천｜고객을 안심시키는 품질 만들기｜고객의 희망을 흡수하는 속도 완성｜비교논리를 초월하는 가격개념 추구｜도요타는 미래에도 강할 것인가?｜타 업종에서의 적극적인 벤치마킹

2부 혁신활동의 전개방법



7장_ 직원 전체가 혁신개념을 공유하기 ｜ 161

전원이 동일한 사고로 출발｜상대적인 승부에서 절대적 승부 개념의 도입｜혁신을 위한 자세 확인의 3대 관문｜혁신활동이 성공하기 위한 4가지 자세



8장_ 혁신활동의 조직구성과 리더양성 ｜ 179

조직의 기본구조 편성｜최정예 혁신리더 선발｜혁신리더들의 리더십 확보와 성장



9장_ 경영자가 직접 참여하는 문화 만들기 ｜ 193

경영자의 얼굴만 바라보는 직원들｜원점에서 생각한다｜반대하는 임원에서 앞장서는 임원으로



10장_ 혁신테마의 성공적인 수행습관 ｜ 205

시범혁신 과제와 즉실천 과제｜혁신테마의 활동기획을 완벽하게



11장_ 실천의 철저한 확인과 격려 ｜ 225

실천과 정착 여부를 확인하기｜목표만큼 중요한 달성과정｜올바른 평가와 격려



12장_ 핵심 경쟁력 목표의 지속적 업그레이드 ｜ 239

올바른 목표의식의 정착｜시너지 효과를 창출하는 혁신활동으로



에필로그_ 초일류 기업의 진정한 가치 ｜ 247

찾아보기 ｜ 250

정일구 저자 정일구(鄭溢九)는 도요타 경영방식의 국내 최고 전문가로서 27년 넘게 도요타 생산방식(TPS)을 연구해온 경영 컨설턴트이자 공장관리기술사다. (재)한국기계연구소(KIMM)의 연구원과 (주)한국능률협회컨설팅(KMAC)의 컨설턴트를 역임하면서 30년간 자동차, 조선, 가전, 반도체 장비 및 부품, 정밀기계 분야, 건설업 등 20개 업종 100개 이상의 기업에서 생산성 향상과 원가 혁신을 중심으로 TPS 컨설팅을 수행했다. 현재는 프리랜서로 독자적인 한국형 경영혁신 컨설팅 활동 외에 여러 컨설팅 기관의 도요타 생산방식 전문 초빙 컨설턴트로서 TPS 혁신 지도와 교육 및 강연 활동을 펼치고 있다. 저서로 《도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라》 《낭비 '0'를 실현하는 도요타 개선력》 《도요타 초일류 경영》 《도요타, 초일류를 만드는 조직문화》 《현장에서 완성하는 도요타 생산방식》 《사장을 해고시켜라》가 있다.