돈이 되는 미래특허 119
미래 한국의 경제를 지켜 줄 특허
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『돈이 되는 미래특허 119』는 특허에 관한 실무와 상상을 담당하는 두 저자는 10년~20년 후의 특허나 30년 후의 디자인을 제시한다. 돈이 되는 미래특허를 원하는 기업의 창조적 연구를 위해, 미래의 고객이 접하게 될 상황을 그려본다. 저자들이 제시한 다양한 미래성(Possibility) 기준과 미래특허의 힌트들을 각 회사의 상황에 맞게 다시 상상해 보기 바란다.
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출판사 리뷰
출판사 리뷰
세상이 변하고 있다. 축소경제를 맞이한 한국은 성장동력을 잃어가고 있다. 보통 기업들은 5년에서 10년 먼저 특허를 내면서 성장동력을 만들어 간다. 그렇다면 최소 10년에서 30년을 내다보는 미래특허에 대한 감각을 되찾아야 우리 기업들은 연구의 방향을 잡고서 트렌드를 선도하는 특허들을 등록하면서 신성장동력을 새로 찾을 것이다. 특허에 관한 실무와 상상을 담당하는 두 저자는 10년~20년 후의 특허나 30년 후의 디자인을 이 책에서 긴급히 제시한다. 이 책의 지침과 상상력은 죽어가는 한국 경제를 살려낼 119 구급대원이 될 것이다.
저자들은 천지인 3가지 분야로 새로운 특허에 대해 상상을 했다.
1부. 천 天 : 환경변화 방재특허 & 디자인
2부. 지 地 : 기술변화 물질특허 & 장인정신
3부. 인 人 : 사회변화 복지특허 & 뉴노멀
환경이 변하면 정치경제와 기술이 변하고 정치경제와 기술이 변하면 사회가 변한다.
모든 변화는 위기를 부르고 모든 위기는 틈새시장을 만드는 기회를 담고 있다.
이 책은 우리에게 어둡게 보이는 경제적 상황 속에서 반짝이는 별빛을 찾게 해줄 것이다.
[서문]
[ 기업 R&D의 위기와 미래특허 ]
왜 기업들은 위기에 빠지게 되는가?
: 기업 R&D의 역사와 당면 문제 해법
기업 연구개발(Corporate R&D)의 역사를 살펴보면 그 원동력은 기업들 간의 국제적인 경쟁이라는 요소가 가장 크다. 이에 대해 제록스의 PARC(Palo Alto Research Center) 이사였던 '마크 스테픽(Mark Stefik)'과 '바바라 스테픽(Barbara Stefik)'이 [Breakthrough]라는 책에서 기업 내 R&D 한계를 잘 정리하고 있다. 기업들 간의 국제적인 경쟁이 연구 분야에 본격적으로 영향을 미친 것은 1975년 이후다. 이 시기가 국제적인 경쟁의 초기 단계라고 할 수 있는데, 이 시기에 기업들은 점차적으로 제조시설을 해외로 이전시켰다. 기업 연구는 탈중심화 되어 여러 국가나 여러 곳에서 사업에 따라 연구를 진행하게 되었다. 그리고 1975년 이전과 비교할 때 혁신적인 비전을 찾아 낼 장기적 연구보다는 단기적 성과를 보여줄 응용분야로 초점을 맞추게 되면서 시장에 제품을 빨리 내놓고 반응과 매출액을 따지는 방향으로 전개된다. 이런 흐름에서 기업들은 기초과학 조직이나 연구소들과 점차 관계가 멀어지게 되었다. 이렇게 오랫동안 기업의 연구가 현존하는 시장에서 경제적인 보상을 얻는데 초점을 맞추어 진행하다 보니, 기초과학과 원천기술 연구는 배부른 사치로 취급받게 되며 대학이란 틀에 숨어들었다. 그런 관행 이후 오늘날의 기업들은 근본적으로 시장에 커다란 영향을 줄 수 있는 연구를 진행하기 어려운 상황이 되었다. 좁은 시야의 가까운 이윤추구는 좌뇌적이고 남성적인 면이 있으므로 강한 좌회전에 익숙해졌다고 생각해보자. 반면, 구글 페이스북 등의 지식재산 플랫폼 기업들은 워낙 마진이 많이 남는 구조라서 대학에서나 가능한 연구를 사내에 설립한다. 또는 플랫폼 기업이다 보니 전 세계인을 연구조교로 쓰는 크라우드소싱을 하고 있다. 신생 대기업들은 태생적으로 여성적이고 우뇌적인 면이 많아서 좌회전과 우회전 모두에서 유연성과 다중트랙이 가능한 사고방식을 길러왔다.
이런 신생 플랫폼 기업들의 다중적이고 다양한 폭발적 R&D는 세계가 하나의 경제 플랫폼으로 연결되면서 소비자들이 소비하는 이유와 방식과 물건에 영향을 주게 되었는데, 점차 기초과학과 원천기술 연구와 멀어져 있던 국내 대기업 등의 30년 묵은 기업들은 문화를 바꾸며 우회전을 하거나 다중트랙 생각을 하기에는 너무나 빠른 속도로 중력가속도를 내며 좌회전을 하는 트랙 위에 머물러 있다. 우회전이 힘든 기업들이 처음부터 왼쪽으로 도는 고속 트랙을 가졌던 것은 아니다. 그런 현상은 1990년대 이후에 더 심화된다. 기업 R&D에서 국제적인 경쟁이 더 극심하게 글로벌화 되면서 대기업들은 더욱 글로벌 시각을 견지하며 그에 맞는 강한 토크(torque)로 좌회전이 가능한 사원을 채용하고 비슷한 시각으로 인수 및 합병을 하면서 몸집을 키우게 되었다. 동시에 다국적 기업이 되어가면서 여러 국가에서 더 분산된 연구소를 운영하게 된다. 그리고 더 빠른 시장반응을 유도하고 강화하면서 기초 분야의 연구보다는 응용분야의 단기간 성과에 더욱 집중하게 되었고 좌로 회전하는 관성을 더 키웠다.
기업들이 더 빠른 성과를 기대하는 만큼 투자자들도 이익회수기간에 대해 참을성이 줄어들게 되었다. 회사들은 여전히 비슷한 경쟁의 트랙에서 이기기 위한 신기술을 위해 더 많은 외부의 지원과 자원에 더 의존하기 시작하면서 더 치열한 국제적인 경쟁을 하다 보니 오히려 기술 자체의 독창성이 줄어들면서 기업수익 마진이 점차 줄었고 이럴수록 기업은 단기간의 수익에 더 초점을 맞추는 악순환에 빠지게 되었다. 마진이 줄면서 자금이 부족해진 회사들은 더더욱 혁신적인 돌파구를 찾고자 애쓰지만 늘 죄회전을 하던 관성을 즉각 우회전으로 돌리기가 어렵다. 기업들은 우회전의 다중트랙 방식을 여전히 배부른 놀이나 검증되기 힘들고 혼란스러운 비효율적 방식으로 치부한다.
이런 상황들이 막다른 골목을 향해 가던 한편, 기존 기업에서 볼 수 없었던 방식과 분야를 가진 작은 규모의 회사들이 점차 기업 연구의 생태계에 진입했다. 소규모 회사들은 장기간의 기초 연구를 감당할 능력이 없음에도 불구하고 비즈니스 모델을 신속하게 실험하거나 발전시킬 수 있다는 장점을 가지고 있었다. 비즈니스 전체를 통째로 들어 다른 트랙으로 옮길 만큼 작은 기업들은 처음에는 장난감 자동차처럼 보였으며 좌회전과 우회전을 동시에 하는 투트랙 이상의 작은 트랙을 운영할 여유도 있었다. 전혀 다른 방식으로 트랙을 돌던 신생기업들은 점점 속도가 빨라지면서 더 커지더니 거대한 토네이도나 폭풍이 되었다. 구글이나 페이스북이 그런 사례이다. 기존 기업들과 달리 다중트랙을 구사하는 신생기업은 기후변화로 인한 자연재해처럼 예측하기도 어려웠고 이미 커진 폭풍을 기존 기업들이 감당하기도 어려워졌다. 예를 들어 시스코(Cisco)는 작은 스타트업 기업들과의 협업을 통해 강자였던 루슨트(Lucent)를 눌렀는데, 카카오가 다음을 인수하는 식의 다윗이 골리앗을 이기는 이변과 합병들은 앞으로도 계속될 것이다.
[Breakthrough]의 연구내용을 더 보면, 이윤을 추구하는 기업은 그 속성 때문에 다음과 같은 제약을 안게 된다. 기업이 특정 제품에서 성공하면, 자연스럽게 동종 제품 라인을 확장하는데 주력하게 된다. 즉, 현재의 고객을 만족시키고 시장점유율을 확대하는 것이 급하고도 달콤한 비전이 되며 이를 위한 점진적인 개선만을 시도하게 된다. 일부 예외적인 회사들을 제외하고 대부분의 회사들은 일상화 된 반복상태(Routinization Phase)에 도달하고 만다. 이렇게 회사는 현재의 상품에 단기동안 집중하는 방식이 일상화 되며 이들 회사의 관성적 문화 위에다 위기를 머리로만 느끼는 회사원들의 심리로는 더 이상 장기간에 걸쳐 혁신적인 기술 개발에 도전하기 어렵다. 역설적으로 현재의 소비자에게 집중하는 것이 혁신적인 연구를 방해하면서 미래의 소비자로부터 멀어지게 만드는 것이다.
"미래의 고객을 확보하면서 현재의 고객을 만족시키는 방법은 무엇인가?"
앞에서 오랜 전통을 가진 기업의 R&D는 국제경쟁, 제품개발 과정 또는 연구자의 심리적인 속성에 따라 미래를 향한 창조적인 연구 결과를 만들기 어렵다고 했다. 그렇다고 그대로 하강곡선을 타고 바람을 맞이할 것인가? 기업의 연구 행위가 위와 같은 요인에 따라 제약을 가진다고 하더라도 우리는 미래를 보고 예측할 수 있는 능력을 조금은 가지고 있다. 우리가 가진 자원을 현재의 고객(Today's Customers)에만 집중할 것이 아니라, 미래의 고객(Future's Customers)을 위해 일부 에너지(20% 정도)를 장기적으로 할당할 것을 각오한다면 언젠가는 혁신적인 기술과 특허가 보답으로 올 것이다. 기업 연구의 일부 에너지는 반드시 미래의 고객을 지향하는 방법과 문화로 소비되어야 한다. 근시안으로 단기간의 성과를 탐하는 기업은 절대 오래갈 수 없다. 미래의 고객을 생각하고, 미래의 고객에게 필요한 것이 무엇일까를 고민한 결과를 압축한 말이 '미래특허'이며 '119'는 우리 한국이 너무나 급한 상황이라서 덧붙였다. 그렇게 이 책의 제목이 지어졌다.
일부 에너지를 미래의 고객에게 할당하는 일은 20% 정도의 노는 개미를 참는 일과 비슷하다. 겉으로 보기에 노는 것처럼 보이는 아니 정말 자기 공상과 상상에 빠져서 노는 20%의 그룹을 참아내는 조직은 오래 살아남는다. 홋카이도 대학 '하세가와 에이스케'의 연구에 의하면 20% 정도 노는 개미가 없는 집단은 2세를 잘 기르지 못하거나 모두 지치는 바람에 전체 시스템이 정지하는 경우가 생겼다. 어쩜 이리도 한국의 저출산 고령화, 성장동력 상실의 원인과 같을까? 우리 한국과 우리 기업에 20%의 노는 여유가 지금 있는가? 여유라는 것은 일이 없어서 노는 것이 아니다. 일이 쌓여 있지만 주 5일 중 하루를 자기 예술과 자기 사업을 위해 놀게 하는 것이다. '버나드 쇼'의 휴식을 허락하는 일이다. 그가 휴식에 대해 정의한 말을 들어보자.
"참된 휴식은 우리가 좋아하는 일을 하는 자유이지 아무 일도 하지 않는 게 아니다."
'구글'은 저렇게 바쁜 업무 시간 내에서 20%의 자기만의 자유를 누릴 여유를 줌으로써 경쟁력 있는 미래특허(신성장동력)의 50%를 새로 만들고 있다.
우리는 미래의 고객이 환경에 반응하는 인간이라는 것 이외에는 그들이 주관적으로 어떤 생각을 할지 어떤 것을 좋아할지 예측하기가 어렵다. 사실 1~2년 후의 유행이라도 자세히 예측하기 어려운데 이는 통계를 보아도 알 수 있다. 그래서 우리는 여유 있는 시각을 가졌거나 공상하는 습관을 가진 20%의 그룹이 필요하다.
우리를 둘러싼 환경에는 '폴 사포'의 말대로 미래특허에 대한 사소한 단서들이 많다. 단지 발견하는 눈이 없을 뿐이다. 인간에 대한 이해를 바탕으로 주변 환경과 길바닥에 날리거나 뒹구는 단서들을 잘 모으면 어느 정도 미래예측이 가능하다. 그래서 미래학은 신문을 보는 것에서 출발 한다.
이 책은 돈이 되는 미래특허를 원하는 기업의 창조적 연구를 위해, 미래의 고객이 접하게 될 상황을 그려보았고, 그에 적합한 특허가 무엇이 있을까 제시하려고 노력했다. 물론 이 책이 상상한 미래에 대한 정확도가 얼마인지 확언할 수는 없지만, 기업의 연구에 있어서 소위 '미래성(Potential)'을 어떻게 판단 할지, 특정 기술이 날개를 펼칠 시기가 가까운 미래인지 먼 미래인지, 또는 기술의 영향력이 어느 정도일지에 대해 판단기준을 제시하고자 노력했다. 기업의 업종에 따라 이 책에서 보이는 미래특허들이 미칠 영향이 다를 것이다. 따라서 우리가 제시한 다양한 미래성(Possibility) 기준과 미래특허의 힌트들을 각 회사의 상황에 맞게 다시 상상해 보기 바란다.
미래에 대한 더 구체적인 상상은 조건마다 각기 다르므로 우리 카누디자인 그룹이 각 기업들의 고민을 직접 들어야 가능하다.
[돈이 되는 미래특허 119]를 지으면서 우리 카누디자인 그룹은 '미래성'을 판단하려면 우선 적극적으로 미래를 향한 관심을 가져야 함을 느꼈다. '미래성(Foresight)'을 갖는다는 것은 소극적으로 기존의 과제 중에서 '미래성(Vision)'이 없어 보이는 것들을 배제하는 것이 아니다. 그보다는 과거의 업적을 모두 잊고서 단지 미래를 바라보는 시간에 몰입하여 놀기도 하고, 때로는 모든 미래 시나리오와 지금 회사의 상황과 자원을 끈질기게 대입해보면서 회사를 살리는 기술이나 비즈니스 모델을 발굴하는 가장 적극적이고 공격적인 태도를 치열하게 갖는 것임을 말하고 싶다.
이 책으로부터 정말 구체적인 특허개발 힌트를 얻어가는 사람도 있을 것이고 경영방식에 변화를 주려 마음먹는 기업도 생길 것이다. 본서가 내다본 가깝거나 먼 미래의 환경과 특허들이 그다지 큰돈이 되지는 않더라도 본문 중간 중간에 기업들에게 미래고객을 확보하는 길과 사고방식을 제시했기 때문에 모든 독자들에게 미래를 미리 준비하도록 분명히 도움을 줄 것이다. 이 책을 참고하는 여러 개인과 기업들이 세계를 선도하는 혁신기업과 혁신적 개인이 되기 바라는 마음 간절하다.
[출판사 서평]
이 책은 다음 질문들에 대한 답변을 하고 있다. 미래에 돈이 될 특허를 예측하는 일은 신의 경지에 이른 자만이 가능할 것이지만, 저자들은 각각 25년의 변리사 실무와 25년의 예술가적 상상력 실험의 조합을 통해서 미래특허에 대한 통찰력을 발휘했다. 저자들은 다음의 질문들에 답을 주고 있다.
Q1. 축소경제로 한국의 정치와 경제가 불안한데, 과연 특허와 기술로 이 나라를 구할 수 있을까요? 강대국들의 연구역량은 우리보다 강할 터인데, 어떻게 그들을 극복할 수 있을까요?
Q2. 인구감소와 고령화라는 마이너스 요인을 역이용하여 관련 기술을 세계에 펼칠 기회가 온다고 하는데, 그 핵심 기술들이 궁금합니다. 연구의 방향을 설정할 조언을 부탁드립니다.
Q3. 미래학에 대해서 기후변화와 인공지능과 양극화를 가장 큰 문제로 뽑은 이유와 시민으로서 서민으로서 어떤 기술로 어떻게 대처해야 할지 설명 부탁합니다.
Q4. 인공지능과 로봇이 활약하게 될 앞으로는 사람의 역할이 줄어드는데, 그럼에도 불구하고 계속 존재할 일자리가 있을까요? 그 일자리를 유지시킬 기술은 과연 뭘까요? 기업들은 어떻게 하고 개인들은 어떻게 대비해야 하나요?
* 책속으로 추가
미래성 직관과 통찰이 부족한 채로 현재의 환경에만 반응하는 기업은 다음의 6가지 함정에 빠지게 된다.
1.자승자박自繩自縛 다이달로스 콤플렉스: 자기가 만든 기존 특허나 조직이 미궁의 벽이 되어 시야가 더 좁아지고 효율성이 사라진다.
2.곡고화가曲高和寡 메두사 콤플렉스: 뛰어난 미모와 자만심으로 인해 화합을 하지 못하고 벌을 받은 메두사는 왕따괴물이 되었다가 결국 돌이 된다. 자만심은 자신을 딱딱하게 만든다.
3.아전인수我田引水 프로크루스테스 콤플렉스: 자신이 표준이 된 이후 주변의 모든 것들을 자기에게 맞추려 하다가 변화의 흐름을 놓침.
4.사상누각沙上樓閣 시지푸스 콤플렉스: 공개비판 되지 못한 실수와 오류 위에 근사한 집을 짓게 된다. 처음부터 다시 시작하려니 경쟁자들은 다음 성장 능선을 굽이굽이 타고 있다.
5.도견상부道見桑婦 키클롭스 콤플렉스: 좁은 시야의 한쪽 눈으로 한눈을 파니 자기의 소중한 부분을 보지 못하고 그마저 낭비하고 만다.
6.호사다마好事多魔 마이다스 콤플렉스: 모두 함께 황금을 향해 달리다보니 구성원들의 주머니엔 황금만 있고 배를 채울 음식은 없다. 황금과 먹을 것은 다르다는 다양성을 놓쳤다. -204쪽
저자들은 천지인 3가지 분야로 새로운 특허에 대해 상상을 했다.
1부. 천 天 : 환경변화 방재특허 & 디자인
2부. 지 地 : 기술변화 물질특허 & 장인정신
3부. 인 人 : 사회변화 복지특허 & 뉴노멀
환경이 변하면 정치경제와 기술이 변하고 정치경제와 기술이 변하면 사회가 변한다.
모든 변화는 위기를 부르고 모든 위기는 틈새시장을 만드는 기회를 담고 있다.
이 책은 우리에게 어둡게 보이는 경제적 상황 속에서 반짝이는 별빛을 찾게 해줄 것이다.
[서문]
[ 기업 R&D의 위기와 미래특허 ]
왜 기업들은 위기에 빠지게 되는가?
: 기업 R&D의 역사와 당면 문제 해법
기업 연구개발(Corporate R&D)의 역사를 살펴보면 그 원동력은 기업들 간의 국제적인 경쟁이라는 요소가 가장 크다. 이에 대해 제록스의 PARC(Palo Alto Research Center) 이사였던 '마크 스테픽(Mark Stefik)'과 '바바라 스테픽(Barbara Stefik)'이 [Breakthrough]라는 책에서 기업 내 R&D 한계를 잘 정리하고 있다. 기업들 간의 국제적인 경쟁이 연구 분야에 본격적으로 영향을 미친 것은 1975년 이후다. 이 시기가 국제적인 경쟁의 초기 단계라고 할 수 있는데, 이 시기에 기업들은 점차적으로 제조시설을 해외로 이전시켰다. 기업 연구는 탈중심화 되어 여러 국가나 여러 곳에서 사업에 따라 연구를 진행하게 되었다. 그리고 1975년 이전과 비교할 때 혁신적인 비전을 찾아 낼 장기적 연구보다는 단기적 성과를 보여줄 응용분야로 초점을 맞추게 되면서 시장에 제품을 빨리 내놓고 반응과 매출액을 따지는 방향으로 전개된다. 이런 흐름에서 기업들은 기초과학 조직이나 연구소들과 점차 관계가 멀어지게 되었다. 이렇게 오랫동안 기업의 연구가 현존하는 시장에서 경제적인 보상을 얻는데 초점을 맞추어 진행하다 보니, 기초과학과 원천기술 연구는 배부른 사치로 취급받게 되며 대학이란 틀에 숨어들었다. 그런 관행 이후 오늘날의 기업들은 근본적으로 시장에 커다란 영향을 줄 수 있는 연구를 진행하기 어려운 상황이 되었다. 좁은 시야의 가까운 이윤추구는 좌뇌적이고 남성적인 면이 있으므로 강한 좌회전에 익숙해졌다고 생각해보자. 반면, 구글 페이스북 등의 지식재산 플랫폼 기업들은 워낙 마진이 많이 남는 구조라서 대학에서나 가능한 연구를 사내에 설립한다. 또는 플랫폼 기업이다 보니 전 세계인을 연구조교로 쓰는 크라우드소싱을 하고 있다. 신생 대기업들은 태생적으로 여성적이고 우뇌적인 면이 많아서 좌회전과 우회전 모두에서 유연성과 다중트랙이 가능한 사고방식을 길러왔다.
이런 신생 플랫폼 기업들의 다중적이고 다양한 폭발적 R&D는 세계가 하나의 경제 플랫폼으로 연결되면서 소비자들이 소비하는 이유와 방식과 물건에 영향을 주게 되었는데, 점차 기초과학과 원천기술 연구와 멀어져 있던 국내 대기업 등의 30년 묵은 기업들은 문화를 바꾸며 우회전을 하거나 다중트랙 생각을 하기에는 너무나 빠른 속도로 중력가속도를 내며 좌회전을 하는 트랙 위에 머물러 있다. 우회전이 힘든 기업들이 처음부터 왼쪽으로 도는 고속 트랙을 가졌던 것은 아니다. 그런 현상은 1990년대 이후에 더 심화된다. 기업 R&D에서 국제적인 경쟁이 더 극심하게 글로벌화 되면서 대기업들은 더욱 글로벌 시각을 견지하며 그에 맞는 강한 토크(torque)로 좌회전이 가능한 사원을 채용하고 비슷한 시각으로 인수 및 합병을 하면서 몸집을 키우게 되었다. 동시에 다국적 기업이 되어가면서 여러 국가에서 더 분산된 연구소를 운영하게 된다. 그리고 더 빠른 시장반응을 유도하고 강화하면서 기초 분야의 연구보다는 응용분야의 단기간 성과에 더욱 집중하게 되었고 좌로 회전하는 관성을 더 키웠다.
기업들이 더 빠른 성과를 기대하는 만큼 투자자들도 이익회수기간에 대해 참을성이 줄어들게 되었다. 회사들은 여전히 비슷한 경쟁의 트랙에서 이기기 위한 신기술을 위해 더 많은 외부의 지원과 자원에 더 의존하기 시작하면서 더 치열한 국제적인 경쟁을 하다 보니 오히려 기술 자체의 독창성이 줄어들면서 기업수익 마진이 점차 줄었고 이럴수록 기업은 단기간의 수익에 더 초점을 맞추는 악순환에 빠지게 되었다. 마진이 줄면서 자금이 부족해진 회사들은 더더욱 혁신적인 돌파구를 찾고자 애쓰지만 늘 죄회전을 하던 관성을 즉각 우회전으로 돌리기가 어렵다. 기업들은 우회전의 다중트랙 방식을 여전히 배부른 놀이나 검증되기 힘들고 혼란스러운 비효율적 방식으로 치부한다.
이런 상황들이 막다른 골목을 향해 가던 한편, 기존 기업에서 볼 수 없었던 방식과 분야를 가진 작은 규모의 회사들이 점차 기업 연구의 생태계에 진입했다. 소규모 회사들은 장기간의 기초 연구를 감당할 능력이 없음에도 불구하고 비즈니스 모델을 신속하게 실험하거나 발전시킬 수 있다는 장점을 가지고 있었다. 비즈니스 전체를 통째로 들어 다른 트랙으로 옮길 만큼 작은 기업들은 처음에는 장난감 자동차처럼 보였으며 좌회전과 우회전을 동시에 하는 투트랙 이상의 작은 트랙을 운영할 여유도 있었다. 전혀 다른 방식으로 트랙을 돌던 신생기업들은 점점 속도가 빨라지면서 더 커지더니 거대한 토네이도나 폭풍이 되었다. 구글이나 페이스북이 그런 사례이다. 기존 기업들과 달리 다중트랙을 구사하는 신생기업은 기후변화로 인한 자연재해처럼 예측하기도 어려웠고 이미 커진 폭풍을 기존 기업들이 감당하기도 어려워졌다. 예를 들어 시스코(Cisco)는 작은 스타트업 기업들과의 협업을 통해 강자였던 루슨트(Lucent)를 눌렀는데, 카카오가 다음을 인수하는 식의 다윗이 골리앗을 이기는 이변과 합병들은 앞으로도 계속될 것이다.
[Breakthrough]의 연구내용을 더 보면, 이윤을 추구하는 기업은 그 속성 때문에 다음과 같은 제약을 안게 된다. 기업이 특정 제품에서 성공하면, 자연스럽게 동종 제품 라인을 확장하는데 주력하게 된다. 즉, 현재의 고객을 만족시키고 시장점유율을 확대하는 것이 급하고도 달콤한 비전이 되며 이를 위한 점진적인 개선만을 시도하게 된다. 일부 예외적인 회사들을 제외하고 대부분의 회사들은 일상화 된 반복상태(Routinization Phase)에 도달하고 만다. 이렇게 회사는 현재의 상품에 단기동안 집중하는 방식이 일상화 되며 이들 회사의 관성적 문화 위에다 위기를 머리로만 느끼는 회사원들의 심리로는 더 이상 장기간에 걸쳐 혁신적인 기술 개발에 도전하기 어렵다. 역설적으로 현재의 소비자에게 집중하는 것이 혁신적인 연구를 방해하면서 미래의 소비자로부터 멀어지게 만드는 것이다.
"미래의 고객을 확보하면서 현재의 고객을 만족시키는 방법은 무엇인가?"
앞에서 오랜 전통을 가진 기업의 R&D는 국제경쟁, 제품개발 과정 또는 연구자의 심리적인 속성에 따라 미래를 향한 창조적인 연구 결과를 만들기 어렵다고 했다. 그렇다고 그대로 하강곡선을 타고 바람을 맞이할 것인가? 기업의 연구 행위가 위와 같은 요인에 따라 제약을 가진다고 하더라도 우리는 미래를 보고 예측할 수 있는 능력을 조금은 가지고 있다. 우리가 가진 자원을 현재의 고객(Today's Customers)에만 집중할 것이 아니라, 미래의 고객(Future's Customers)을 위해 일부 에너지(20% 정도)를 장기적으로 할당할 것을 각오한다면 언젠가는 혁신적인 기술과 특허가 보답으로 올 것이다. 기업 연구의 일부 에너지는 반드시 미래의 고객을 지향하는 방법과 문화로 소비되어야 한다. 근시안으로 단기간의 성과를 탐하는 기업은 절대 오래갈 수 없다. 미래의 고객을 생각하고, 미래의 고객에게 필요한 것이 무엇일까를 고민한 결과를 압축한 말이 '미래특허'이며 '119'는 우리 한국이 너무나 급한 상황이라서 덧붙였다. 그렇게 이 책의 제목이 지어졌다.
일부 에너지를 미래의 고객에게 할당하는 일은 20% 정도의 노는 개미를 참는 일과 비슷하다. 겉으로 보기에 노는 것처럼 보이는 아니 정말 자기 공상과 상상에 빠져서 노는 20%의 그룹을 참아내는 조직은 오래 살아남는다. 홋카이도 대학 '하세가와 에이스케'의 연구에 의하면 20% 정도 노는 개미가 없는 집단은 2세를 잘 기르지 못하거나 모두 지치는 바람에 전체 시스템이 정지하는 경우가 생겼다. 어쩜 이리도 한국의 저출산 고령화, 성장동력 상실의 원인과 같을까? 우리 한국과 우리 기업에 20%의 노는 여유가 지금 있는가? 여유라는 것은 일이 없어서 노는 것이 아니다. 일이 쌓여 있지만 주 5일 중 하루를 자기 예술과 자기 사업을 위해 놀게 하는 것이다. '버나드 쇼'의 휴식을 허락하는 일이다. 그가 휴식에 대해 정의한 말을 들어보자.
"참된 휴식은 우리가 좋아하는 일을 하는 자유이지 아무 일도 하지 않는 게 아니다."
'구글'은 저렇게 바쁜 업무 시간 내에서 20%의 자기만의 자유를 누릴 여유를 줌으로써 경쟁력 있는 미래특허(신성장동력)의 50%를 새로 만들고 있다.
우리는 미래의 고객이 환경에 반응하는 인간이라는 것 이외에는 그들이 주관적으로 어떤 생각을 할지 어떤 것을 좋아할지 예측하기가 어렵다. 사실 1~2년 후의 유행이라도 자세히 예측하기 어려운데 이는 통계를 보아도 알 수 있다. 그래서 우리는 여유 있는 시각을 가졌거나 공상하는 습관을 가진 20%의 그룹이 필요하다.
우리를 둘러싼 환경에는 '폴 사포'의 말대로 미래특허에 대한 사소한 단서들이 많다. 단지 발견하는 눈이 없을 뿐이다. 인간에 대한 이해를 바탕으로 주변 환경과 길바닥에 날리거나 뒹구는 단서들을 잘 모으면 어느 정도 미래예측이 가능하다. 그래서 미래학은 신문을 보는 것에서 출발 한다.
이 책은 돈이 되는 미래특허를 원하는 기업의 창조적 연구를 위해, 미래의 고객이 접하게 될 상황을 그려보았고, 그에 적합한 특허가 무엇이 있을까 제시하려고 노력했다. 물론 이 책이 상상한 미래에 대한 정확도가 얼마인지 확언할 수는 없지만, 기업의 연구에 있어서 소위 '미래성(Potential)'을 어떻게 판단 할지, 특정 기술이 날개를 펼칠 시기가 가까운 미래인지 먼 미래인지, 또는 기술의 영향력이 어느 정도일지에 대해 판단기준을 제시하고자 노력했다. 기업의 업종에 따라 이 책에서 보이는 미래특허들이 미칠 영향이 다를 것이다. 따라서 우리가 제시한 다양한 미래성(Possibility) 기준과 미래특허의 힌트들을 각 회사의 상황에 맞게 다시 상상해 보기 바란다.
미래에 대한 더 구체적인 상상은 조건마다 각기 다르므로 우리 카누디자인 그룹이 각 기업들의 고민을 직접 들어야 가능하다.
[돈이 되는 미래특허 119]를 지으면서 우리 카누디자인 그룹은 '미래성'을 판단하려면 우선 적극적으로 미래를 향한 관심을 가져야 함을 느꼈다. '미래성(Foresight)'을 갖는다는 것은 소극적으로 기존의 과제 중에서 '미래성(Vision)'이 없어 보이는 것들을 배제하는 것이 아니다. 그보다는 과거의 업적을 모두 잊고서 단지 미래를 바라보는 시간에 몰입하여 놀기도 하고, 때로는 모든 미래 시나리오와 지금 회사의 상황과 자원을 끈질기게 대입해보면서 회사를 살리는 기술이나 비즈니스 모델을 발굴하는 가장 적극적이고 공격적인 태도를 치열하게 갖는 것임을 말하고 싶다.
이 책으로부터 정말 구체적인 특허개발 힌트를 얻어가는 사람도 있을 것이고 경영방식에 변화를 주려 마음먹는 기업도 생길 것이다. 본서가 내다본 가깝거나 먼 미래의 환경과 특허들이 그다지 큰돈이 되지는 않더라도 본문 중간 중간에 기업들에게 미래고객을 확보하는 길과 사고방식을 제시했기 때문에 모든 독자들에게 미래를 미리 준비하도록 분명히 도움을 줄 것이다. 이 책을 참고하는 여러 개인과 기업들이 세계를 선도하는 혁신기업과 혁신적 개인이 되기 바라는 마음 간절하다.
[출판사 서평]
이 책은 다음 질문들에 대한 답변을 하고 있다. 미래에 돈이 될 특허를 예측하는 일은 신의 경지에 이른 자만이 가능할 것이지만, 저자들은 각각 25년의 변리사 실무와 25년의 예술가적 상상력 실험의 조합을 통해서 미래특허에 대한 통찰력을 발휘했다. 저자들은 다음의 질문들에 답을 주고 있다.
Q1. 축소경제로 한국의 정치와 경제가 불안한데, 과연 특허와 기술로 이 나라를 구할 수 있을까요? 강대국들의 연구역량은 우리보다 강할 터인데, 어떻게 그들을 극복할 수 있을까요?
Q2. 인구감소와 고령화라는 마이너스 요인을 역이용하여 관련 기술을 세계에 펼칠 기회가 온다고 하는데, 그 핵심 기술들이 궁금합니다. 연구의 방향을 설정할 조언을 부탁드립니다.
Q3. 미래학에 대해서 기후변화와 인공지능과 양극화를 가장 큰 문제로 뽑은 이유와 시민으로서 서민으로서 어떤 기술로 어떻게 대처해야 할지 설명 부탁합니다.
Q4. 인공지능과 로봇이 활약하게 될 앞으로는 사람의 역할이 줄어드는데, 그럼에도 불구하고 계속 존재할 일자리가 있을까요? 그 일자리를 유지시킬 기술은 과연 뭘까요? 기업들은 어떻게 하고 개인들은 어떻게 대비해야 하나요?
* 책속으로 추가
미래성 직관과 통찰이 부족한 채로 현재의 환경에만 반응하는 기업은 다음의 6가지 함정에 빠지게 된다.
1.자승자박自繩自縛 다이달로스 콤플렉스: 자기가 만든 기존 특허나 조직이 미궁의 벽이 되어 시야가 더 좁아지고 효율성이 사라진다.
2.곡고화가曲高和寡 메두사 콤플렉스: 뛰어난 미모와 자만심으로 인해 화합을 하지 못하고 벌을 받은 메두사는 왕따괴물이 되었다가 결국 돌이 된다. 자만심은 자신을 딱딱하게 만든다.
3.아전인수我田引水 프로크루스테스 콤플렉스: 자신이 표준이 된 이후 주변의 모든 것들을 자기에게 맞추려 하다가 변화의 흐름을 놓침.
4.사상누각沙上樓閣 시지푸스 콤플렉스: 공개비판 되지 못한 실수와 오류 위에 근사한 집을 짓게 된다. 처음부터 다시 시작하려니 경쟁자들은 다음 성장 능선을 굽이굽이 타고 있다.
5.도견상부道見桑婦 키클롭스 콤플렉스: 좁은 시야의 한쪽 눈으로 한눈을 파니 자기의 소중한 부분을 보지 못하고 그마저 낭비하고 만다.
6.호사다마好事多魔 마이다스 콤플렉스: 모두 함께 황금을 향해 달리다보니 구성원들의 주머니엔 황금만 있고 배를 채울 음식은 없다. 황금과 먹을 것은 다르다는 다양성을 놓쳤다. -204쪽
목차
목차
[ 프롤로그 ]
미래예측은 왜 어려운가? 8
: 4차 기술혁명 이후의 니치시장
[ 기업 R&D의 위기와 미래특허 ]
왜 기업들은 위기에 빠지게 되는가? 25
: 기업 R&D의 역사와 당면 문제 해법
[ 특허 분류의 중요성과 미래특허 ]
분류법이 달라지면 중요성이 바뀐다! 33
: 투망에서 활쏘기로 바뀌는 특허 취득
[ 디자인특허와 브랜드 & 미래의 디자인 ]
디자인특허와 트레이드 드레스 38
: 미래기술과 미래디자인의 결합이 중요하다
1부. 천 天 : 환경변화 방재특허 & 디자인 49
A - 온난화 환경 & 농업 : Agriculture 50
B - 녹조적조 BIO & 기술 : Bionics 55
C - 태풍 비바람 & 건축 : Construction 60
D - 가뭄 사막화 & 물 : Desiccation 64
E - 극한극서 & 생태계 : Ecosystem 67
F - 황사 스모그 & 필터 : Filter 69
G - 기후변화 & 지구 : Global Climate Change 72
[카누디자인 Tip 1]
창조적 인간은 결핍을 스스로 설정하는 자 76
: Stay hungry, Stay foolish! or 刻舟求劍
2부. 지 地 : 기술변화 물질특허 & 장인정신 80
A - 인공지능 & 2차 기술 : Artificial Intelligence 83
B - 동물식물 & 모방신약 : Biomimicry 86
C - 지구문화 & 창조문화 : Culture 91
D - 지하도시 & 핵융합 : Derinkuyu 95
E - 대체에너지 & 신재생에너지 : Energy 98
F - 식량부족 & 배양기술 : Food & Aquaponics 101
G - 지진 지자기 & 기술 : Geomagnetic 105
L - 땅보다 공중 & 도시탈출 : Lifted & Exodus 108
N - 나노 & 미생물 : Nano Micro 111
P - 3D프린터 & 신소재 : Printer 114
S - 해수면 상승 & 기술 : Sea level rise 117
W - 쓰레기 & 곤충 : Waste & Worm 120
[카누디자인 Tip 2]
자기계발과 창의성의 뇌과학 상식 122
: 두뇌계발 Tip & 자녀교육 Tip
3부. 인 人 : 사회변화 복지특허 & 뉴노멀 133
A - 무인화 & 자동화 : Automated 137
B - BIO 의료 & 생화학 : BIO & Biochemistry 141
C - 크라우드소싱 & 마케팅 : Crowdsourcing 144
D - 오믹스 의약품 & 세포 : Drug Absorption 152
E - 직장생활 & 직무발명 : Employee Invention 154
F - 저출산 & 홈스쿨 : Low Fertility 157
G - 가정 발전소 & DIY 아지트 : Generating 159
H - 홀로그램 & 육감기술 : Hologram & SSI 163
I - IOT 인터페이스 & 웨어러블 : Interface 165
L - 귀차니즘 & 게임화 : Laziness & Gamification 168
M - M2M & 아두이노 : Machine To Machine 171
O - O2O & 온디맨드 : Online to Offline 174
P - 오염방지 & 나노기술 : Pollution Prevention 176
Q - 예방의학 & 영원한 젊음 : Quantified-Self 177
R - 로봇 & AMP 나노봇 : Robot & AMP 179
S - 고령화 양극화 & 복지 : Senior 181
T - 텔레파시 & 염력 : Telepathy 185
U - U-커머스 & 가상현실 : AR & VR 187
W - 전쟁 & 특허 : War 190
[카누디자인 Tip 3]
진짜 창조경제는 어떻게 가능한가? 194
: 한국에 필요한 창의성은 다양성
[ 에필로그 ]
창조적 기업을 어떻게 만들 것인가! 202
: 기업 R&D와 대한민국 전성시대를 위한 ABCD
미래예측은 왜 어려운가? 8
: 4차 기술혁명 이후의 니치시장
[ 기업 R&D의 위기와 미래특허 ]
왜 기업들은 위기에 빠지게 되는가? 25
: 기업 R&D의 역사와 당면 문제 해법
[ 특허 분류의 중요성과 미래특허 ]
분류법이 달라지면 중요성이 바뀐다! 33
: 투망에서 활쏘기로 바뀌는 특허 취득
[ 디자인특허와 브랜드 & 미래의 디자인 ]
디자인특허와 트레이드 드레스 38
: 미래기술과 미래디자인의 결합이 중요하다
1부. 천 天 : 환경변화 방재특허 & 디자인 49
A - 온난화 환경 & 농업 : Agriculture 50
B - 녹조적조 BIO & 기술 : Bionics 55
C - 태풍 비바람 & 건축 : Construction 60
D - 가뭄 사막화 & 물 : Desiccation 64
E - 극한극서 & 생태계 : Ecosystem 67
F - 황사 스모그 & 필터 : Filter 69
G - 기후변화 & 지구 : Global Climate Change 72
[카누디자인 Tip 1]
창조적 인간은 결핍을 스스로 설정하는 자 76
: Stay hungry, Stay foolish! or 刻舟求劍
2부. 지 地 : 기술변화 물질특허 & 장인정신 80
A - 인공지능 & 2차 기술 : Artificial Intelligence 83
B - 동물식물 & 모방신약 : Biomimicry 86
C - 지구문화 & 창조문화 : Culture 91
D - 지하도시 & 핵융합 : Derinkuyu 95
E - 대체에너지 & 신재생에너지 : Energy 98
F - 식량부족 & 배양기술 : Food & Aquaponics 101
G - 지진 지자기 & 기술 : Geomagnetic 105
L - 땅보다 공중 & 도시탈출 : Lifted & Exodus 108
N - 나노 & 미생물 : Nano Micro 111
P - 3D프린터 & 신소재 : Printer 114
S - 해수면 상승 & 기술 : Sea level rise 117
W - 쓰레기 & 곤충 : Waste & Worm 120
[카누디자인 Tip 2]
자기계발과 창의성의 뇌과학 상식 122
: 두뇌계발 Tip & 자녀교육 Tip
3부. 인 人 : 사회변화 복지특허 & 뉴노멀 133
A - 무인화 & 자동화 : Automated 137
B - BIO 의료 & 생화학 : BIO & Biochemistry 141
C - 크라우드소싱 & 마케팅 : Crowdsourcing 144
D - 오믹스 의약품 & 세포 : Drug Absorption 152
E - 직장생활 & 직무발명 : Employee Invention 154
F - 저출산 & 홈스쿨 : Low Fertility 157
G - 가정 발전소 & DIY 아지트 : Generating 159
H - 홀로그램 & 육감기술 : Hologram & SSI 163
I - IOT 인터페이스 & 웨어러블 : Interface 165
L - 귀차니즘 & 게임화 : Laziness & Gamification 168
M - M2M & 아두이노 : Machine To Machine 171
O - O2O & 온디맨드 : Online to Offline 174
P - 오염방지 & 나노기술 : Pollution Prevention 176
Q - 예방의학 & 영원한 젊음 : Quantified-Self 177
R - 로봇 & AMP 나노봇 : Robot & AMP 179
S - 고령화 양극화 & 복지 : Senior 181
T - 텔레파시 & 염력 : Telepathy 185
U - U-커머스 & 가상현실 : AR & VR 187
W - 전쟁 & 특허 : War 190
[카누디자인 Tip 3]
진짜 창조경제는 어떻게 가능한가? 194
: 한국에 필요한 창의성은 다양성
[ 에필로그 ]
창조적 기업을 어떻게 만들 것인가! 202
: 기업 R&D와 대한민국 전성시대를 위한 ABCD
저자
저자
문춘오
저자 문춘오는 발명가의 아이디어를 시장에서의 성공으로 이끌어 내는 열정의 소유자. 특허법률 사무소 문앤파트너스와 아이디어 튜닝 전문가 그룹 카누디자인 대표이다. 문앤파트너스에서는 전략적인 특허출원 작업을 진행하며, 각종 인증등록 업무 자문을 한다. 카누디자인에서는 발명 아이디어가 상업적 성공을 거두도록 아이디어를 업그레이드 시키는 아이디어 튜닝과 시제품 제작 서비스를 제공하고 있다. 그는 발명가를 예술가의 경지로 보며 아이디어맨들을 인벤티스트(Inventist)라고 부른다. 고려대학교와 연세대학교 대학원을 졸업하였다. 현재, 기술보증기금 외부자문위원 등을 맡고 있다.
*홈피: www.moonpartner.kr
*홈피: www.moonpartner.kr
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