공급망 불확실시대 물류의 재해석 RE: Logistics

공급망 불확실시대_물류의 재해석 RE: Logistics
'공급망의 재설계(RE-Design)'와 '물류의 재해석(RE-Interpretation)'

◆불확실의 시대의 'RE Logistics(물류 재구축)'는
비용·품질·서비스와 같은 핵심 경영요소의 획기적 향상보다는 정치와 이념 중심으로 재설계
-'비용 절감과 '효율성' 위주의 TPS나 JIT에서 '공급망 안정'으로
-가치망(Value Chain)관리에서 공급망(Supply Chain)관리로
-오프(Off)쇼어링에서 리(Re)쇼어링, 니어Near)쇼어링를 넘어 동맹(Ally)쇼어링과 프랜드(Friend)쇼어링으로

◆글로벌 공급망 불확실의 퍼팩트스톰이 몰려오고 있다
-감염병, 자연재해, 전쟁과 테러, 공급사 파산, 노동쟁의 등은 공급망 대변화를 가져왔다.
-글로벌 집중생산과 싱글소싱에서 탄력적 공급망관리로 급속히 재편되고 있다.
-기업은 재고 확보와 조달·판매·물류 네트워크의 재배치 작업에 돌입했다.
-감염병 예방차원의 공장 셧다운을 막는 최고의 방책은 무인 스마트팩토리다.

◆빅2의 공급망 전쟁은 중심축 국가를 독점하기 위한 전쟁이다
-시진핑 정부는 2021년 양회를 계기로 '쌍순환' 전략과 '홍색 공급망' 전략을 동시에 추진해 중국 중심의 네트워크를 구축하기로 했다.
-바이든 정부는 바이오·배터리·반도체 등 이른바 'BBS'로 불리는 핵심산업의 가치사슬 중심지를 미국에 두고자 한다.
-중국의 홍색(紅色) 공급망과 미국 BBS(바이오, 반도체, 배터리) 공급망 간의 마찰이 격화되고 있다.

◆글로벌 공급망이 지속적으로 위협을 받고 있다
이 위협이 증폭되면서 세계 경제는 고물가, 고환율, 고유가의 3중고에 시달리고 있다. 우리 국민이 공급망 위기를 피부로 느낀 사건은 2019년 일본의 우리나라에 대한 반도체 소재 수출금지 사건이다. 이 사건은 우리 주력산업인 반도체의 생산 중단까지 우려했던 사건이다.
생활 속에서 글로벌 공급망 위기를 실감한 사건은 2020년 2월 이후 현재까지 진행중인 코로나19 사태다. 시민들은 마스크를 사려고 정해진 요일에 약국을 찾아다녔고, 긴 줄을 서서 번호표를 받고, 구매하면 안도의 한숨을 쉬어야 했다. 소위 선진국이라는 미국, 일본, EU의 대형마트의 생활용품 매대가 텅빈 광경이나, 시민들이 화장지 같은 생활용품을 사기위해 마트가 문을 열기도 전에 긴 줄을 선 모습을 TV나 유튜브에서 보았다. 심지어는 다량구매하는 시민과 구매 못한 시민 간의 주먹다짐 모습의 영상도 볼 수 있었다.

팬데믹 상황 중에도 새로운 사건들이 공급망 위기를 가중시켰다. 에버그린호의 수에즈운하 좌초사건, 수요예측 실패와 자연재해가 겹친 차량용 반도체 수급 불안정 문제, 미·중 갈등에 따른 공급망 재편 문제, 미국 서부항만 적체로 인한 물류대란, 우리나라의 요소수 공급 부족 사태 등이 이어졌다.
2022년 2월에는 우크라이나-러시아전쟁이 발발했고, 중국의 제로코로나정책과 오미크론의 확산으로 인한 재봉쇄 등 예기치 못한 사건들이 계속되었다. 최근에는 칩4동맹으로 대표되는 미·중 간의 반도체 전쟁이 본격화되고 있다. 현재에도 글로벌 조달, 생산, 판매, 물류공급망의 병목·지체·단절 등 리스크는 계속 진행중이다.

◆글로벌 공급망 전쟁이 심상치 않다
중국의 홍색(紅色) 공급망과 미국 BBS(바이오, 반도체, 배터리) 공급망 간의 마찰이 격화되고 있다. 시진핑 중국 국가주석은 2021년 양회(전국인민정치협상회의와 전국인민대표자회의)를 계기로 내수 위주의 '쌍순환' 전략과 세계가치사슬(GVC)의 중심지를 더 강화하는 '홍색 공급망' 전략을 동시에 추진해 중국 중심의 네트워크 체제를 구축하기로 했다. 바이든 정부는 바이오·배터리·반도체 등 이른바 'BBS'로 불리는 핵심산업의 가치사슬 중심지를 미국에 둔다. 양국의 경제 정책은 중심축 국가로 성장하기 위해 추진하는 것이다.
바이든 대통령은 중국의 반도체 굴기의 견제를 위해 미국 중심의 반도체 공급망 편성을 위한 '칩4(미국, 한국, 대만, 일본)' 동맹 참여를 우리 정부에 제안했다. 우리 정부는 한중수교 이후 30년간 비약적인 성장한 양국 교역의 1위 품목인 반도체를 놓고 중대한 선택의 기로에 서게 됐다. 업계에서는 미국이 반도체 원천기술을 다수 보유한 만큼 우리나라는 칩4에 참여하되, 중국과의 협력은 유지해 최대시장을 지키는 전략적 외교가 병행돼야 한다고 목소리가 크다.

◆글로벌 공급망에 변화가 몰려오고 있다
감염병, 자연재해, 전쟁과 테러, 공급사 파산, 노동쟁의 등 재난(Disruptions)은 글로벌 공급망에 큰 변화를 가져왔다.
첫째 변화는 원·부자재의 글로벌 집중생산과 싱글소싱을 통한 공급망관리에서 멀티소싱의 '탄력적 공급망관리' 로 급속히 재편되고 있다.
둘째 변화는 글로벌 기업은 공급체인의 안정을 위해 안전재고 확보와 조달·판매 물류망을 동시에 고려한 물류네트워크 재배치 작업에 돌입했다.
셋째 변화는, 무인 스마트공장은 감염병으로 인한 공장 셧다운을 해결하는 최고의 방책으로 떠오르고 있다.

◆글로벌 공급망 재편을 예의 주시하고 이에 적극적, 선도적 대응이 필요하다
첫째, 글로벌 경제는 경제적 개념인 GVC에서 정책적 개념인 GSC가 강조되고 있다
'비용 절감'과 '효율성'을 핵심 성공요인으로 강조하며 발전해온 GVC(Global Value Chain)는 '의존성 심화'와 '위기관리체계 부실'이라는 취약점이 노출되었다.
주요국 정부와 기업은 경제적 개념에 중점을 둔 GVC의 취약점을 보완한 정책적 개념인 GSC(Global Supply Chain)의 다음 전략으로 전환할 전망이다.
①자국 우선주의 기조와 함께 제조 역량 강화가 중요한 전략이 될 것이다.
②미·중 간의 탈동조화(Decoupling) 속도가 더욱 빠르게 전개될 것이다.
③공급망이 더욱 짧아지고, 다각화되고, 분산될 전망이다.

둘째, 동맹(Ally), 프랜드(friend) 쇼어링 기반의 공급망을 구축할 것이다
주요국은 경쟁적으로 자체 공급망 구축과 공급망 독립에 나선 가운데 장기적으로는 공급망 간의 무한경쟁에 돌입할 전망이다. 중국 중심의 홍색공응련(紅色供?? 붉은 연대 네트워크) 과 미국 중심의 칩4동맹, EU의 유럽반도체연합 등과 같은 동맹쇼어링, 프랜드쇼어링 기반의 공급망을 구축할 것이다.

◆공급망 리스크에 대응능력을 높여 나가야 하겠다
우리 정부와 기업은 글로벌 공급망 재구축 움직임을 예의 주시하고, 공급망 리스크에 다음과 같이 대응능력을 높여 나가야 하겠다.

첫째, 범정부 차원의 수입 다변화와 공급망 위험에 선제 대응하는 컨트롤타워의 역할을 더 강화해야 한다
일본 반도체 소재 수출규제는 소재·부품·장비의 대일 의존도를 낮추고 공급선의 다변화와 자립화 필요성을, 중국 요소수 수출규제는 특정국가에 대한 공급의존성 리스크를 일깨웠다. 이에 정부 차원에서 공급망 리스크에 대비한 시스템 정비와 선제적 대응을 담당할 조직이 필요하다. 이는 리스크 발생 시 주 교역국을 선별해 정보를 수집하고, 각 기업에 정보를 제공하는 체계가 필요하다.

둘째, 물류 기업도 공급망의 위험에 대응력을 갖추어야 한다
러시아-우크라이나 전쟁은 우리 공급망 리스크를 종합적으로 검증해 보는 계기가 되어야 한다. 물류기업 입장에선 이번 전쟁이 마무리된 후에는 유사한 상황 발생에 효율적으로 대응하기 위해 더욱 다양한 대응전략이 필요할 것이다.
먼저, 기존의 물류공급망이 단절되면 빠르게 국제물류망의 대체 노선 확보, 운송수단 대체(해운↔항공, 해운↔육로↔철도 등) 능력 확보, 대체 공항과 항만발굴, 제3국 경유와 해당 지역 내 운송망 확보, 공급자 지역내 운송망 확보와 전략재고와 안전재고를 보유할 수 있는 적정한 거점(물류센터, 터미널 등) 발굴과 확보가 필요하다. 또 보다 역량있는 각 지역별 물류, 항공, 해상, 육로운송 파트너를 확보하고, 물류데이터와 통합물류시스템의 지속적인 업그레이드도 필수적이다.

셋째, 탄력적 공급망 설계, 주기적 스트레스 시험, BCP 도입도 필요하다
기업은 수많은 크고 작은 위험에 노출돼 있고, 위험에 처할 때마다 어떻게 대응할지를 고민해서는 이미 늦다. 따라서 국가 차원에서 공급망 단절과 붕괴 대책 수립과 이를 주기적으로 검증하는 것이 필요하다. 또 공급망 리스크가 발생했을 경우 새로운 공급망으로 대체, 우회. 복구방안을 마련하는 것도 시급하다.
이를 위해서는 첫째, 공급망내 리스크 대응을 위한 국가 차원의 '탄력적 공급망 설계(Designing Resilient Supply Chains)'가 필요하다. 둘째, 산업별, 지역별 공급사슬내 위험을 인식하고 우선순위를 파악할 수 있도록 주기적인 스트레스 시험(Stress Test)이 필요하다. 마지막으로 국가 차원의 공급망 BCP(Business Continuity Plan) 도입도 적극 고려해야 한다.

◆우리 기업이 갖추어야 할 역량은?
불확실한 시대가 우리 물류기업에게는 위기의 순간이자, 글로벌 공급망을 주도할 수 있는 중요한 기회이다. 이를 위헤서는 다음의 세가지 역량을 갖추어야 하겠다.

첫째 역량은 '물류 자동화·무인화·지능화'로 4차산업혁명 시대에는 필연적이다
인구구조 변화와 인건비 상승 등으로 물류 업계의 부담이 가중되고 있다. 물류 서비스 니즈(Needs)도 점차 고도화되고 있다. 선진국과 글로벌 물류기업은 첨단 ICT를 활용한 물류 자동화, 무인화와 효율화를 통해 서비스 향상과 비용 절감을 추진하고 있다. 4차산업혁명의 기술인 빅데이타, 로봇, 드론, IOT, AI, VR/AR 등 ICT 기술을 이용한 효율화와 최적화 기업만이 경쟁에서 생존할 것으로 예상된다.

둘째 역량은'탄력적 물류 네트워크(공유물류, 공동물류)의 구축'이다
항만, 하역시설과 장비, 물류창고, 터미널 등 물류시설, 화물차량, 컨테이너, 물류장비 등 하드웨어와 소프트웨어를 개별 물류회사가 소유하거나 전용하던 경직적 물류 네트워크에서 벗어나 고객 니즈에 탄력적으로 대응이 가능한 유연한 물류 네트워크 확보가 핵심 경쟁력 요인으로 대두되고 있다. '탄력적 물류 네트워크'는 기업들 간의 '공동 물류 플랫폼' 구축이 있다.

셋째 역량은 '클라우드 소싱'역량이다
4차산업혁명, 공유경제에서는 물류서비스의 이용자(기업, 개인)도 물류기업과 같은 제공자 역할을 할 것이다. 이세돌과 '알파고'와 대결은 이세돌 개인과 수많은 클라우드 컴퓨터와의 대결로 볼 수 있다. 그 만큼 클라우드의 힘은 강하다.

이외에도 물류 서비스의 고도화와 효율화를 위한 시스템도입과 함께 물류 전문인력의 육성도 필요하다. 불확실한 시대에 우리 기업이 글로벌 공급망을 주도하려면 위해서는 물류기업, 화주기업, ICT기업, 정부, 지자체, 대학 등의 협력의 어느 때보다 필요하다.

이 책은 크게 3파트로 구성되어 있다.
첫째 파트는 '가중되는 글로벌 공급망 리스크'에 관한 글로 일본과 미국, 중국, 그리고 최근 발발한 우크라이나 전쟁의 장기화에 따른 공급망 불안정에 노심초사하는 세계경제의 현황에 대한 거시적 관점의 공급망 리스크에 대한 저자의 거시적 관점의 글이다.

두번째 파트는 '공급망 불확실 시대의 생산과 물류'에 대한 글로 위드코로나 시대 산업경계를 넘는 유연생산시스템과 탈중국화와 리쇼어링 등을 다루고 있다.

세번째 파트는 '공급망 불확실 시대의 유통과 물류'에 대한 글로 온라인 커머스 확대에 따른 국가간의 경계붕괴와 디지털 기반의 개인 맞춤형 구독경제, 공급망 전체로 확산되는 ESG 경영 등을 다루고 있다.

저자가 첫번째 발간한 '뉴노멀시대 물류기업은 사라질까'가 코로나19 등 새로운 시대에 생활 깊숙히 들어온 물류서비스가 사라진다면을 가정한 글로 물류부문 베스트셀러를 기록한 바 있다.

그리고 이번 두번째 책인 '공급망 불확실시대_물류의 재해석 RE: Logistics'은 글로벌 공급망 변화에 따른 위기와 리스트, 그리고 공급망 재편에 따른 적극적이고 선도적 대응이 필요하는다는 점을 역설하고 있다.

Contents
[플로로그] 공급망 불안정으로 노심초사하는 세계 경제

Part I. 가중되는 글로벌 공급망 리스크
1. 공급망을 위협한 사건들
2. 일본의 대한(對韓) 수출규제
3. 코로나19 팬데믹
4. 경제민족주의와 프랜드쇼어링
5. 미국과 중국의 무역과 기술 분쟁
6. 수에즈운하 봉쇄
7. 미국 서부항만발(發) 글로벌 물류대란
8. 중국의 요소 수출규제
9. 러시아의 우크라이나 침공
10. 러시아-우크라이나 전쟁의 장기화
11. 중국의 제로코로나 정책
12. 바이든 정부의 반도체와 공급망 자립정책

Part II. 공급망 불확실 시대의 생산과 물류
13. 집중생산과 글로벌 공급체계의 붕괴
14. 글로벌 가치사슬 재편
15. 탄력적 공급망 관리
16. 산업 경계를 넘는 유연생산시스템
17. 위드코로나 시대의 공급망 상시 관리
18. 글로벌 공급망 다변화와 국가차원의 대응
19. 탈중국화와 리쇼어링
20. 니어쇼어링과 남북단일경제권
21. 라스트핏 이코노미와 생산지연전략

Part III. 공급망 불확실 시대의 유통과 물류
22. 온라인 커머스의 국가간 경계 붕괴
23. 고립경제와 크로스보더 이커머스
24. 탈집중화와 D2C
25. 디지털 기반의 개인 맞춤형 구독경제
26. 재난물류의 베이스캠프, 유통기업
27. 멀티 페르소나 소비자와 제조·유통·물류의 합체
28. 공유물류 기반의 탄력적 물류네트워크
29. 공급망 전체로 확산되는 ESG 경영

[에필로그] 물류의 재해석 리 로지스틱스 RE: Logistics

이상근 삼영물류 대표이사/공학박사

누구보다 물류를 좋아한다.군 입대 후 군수지원사령부에서 처음 물류(병참:로지스틱스)를 접했다.물류학과가 없을 때, 유통산업을 전공해 석사를, 박사는 경영학과 산업공학을 공부했다.

산업포장, 대통령표창 등 정부 표창도 십여 개 받았다.세계 3대 인명사전인 마르퀴즈후즈후(Marquis Who's Who))에도 등재됐다

한국로지스틱스학회, 한국물류과학기술학회, 한국물류학회 등에서 산업계 부회장을 맡고 있다.국토부 국가물류정책위원회 외 3개 위원회와 산업부, 과기부, 서울시, 인천시의 물류자문을 하고 있다.

KBS 경제세미나, KTV, TBS, 대한상의, 한국무역협회, 국책연구기관, 최고경영자과정, 대학 특강 등 물류 주제면 강의와 소통을 하는 것을 좋아한다.

글은 매주 소셜미디어에 책을 읽고 정리해 올린 것이 6년, 300권 가까이 됐고,
월 3회의 정기 기고와 전문지 등에 수시 기고를 하고 있다.

물류에서 벤처, 스타트업 이상의 많은 시도와 실패와 경험을 했다.택배가 제도화되기 전인 1988년 택배(특송)사업을 기획하고 런칭했다.1990년부터 중소기업의 공동물류 사업을, 1991년 가전제품의 직배와 설치, 2005년 가구 직배와 설치물류 사업도 런칭했다.

1993년 진로의 맥주물류 아웃소싱 사업을 수주해 국내 최초의 3PL 사례로 만들었다.
1997년부터는 CVS(편의점)물류를 수행하고 있다.
1999년 이후 푸드서비스의 Cold Chain 물류를 수행하고 있다.
2000년부터 전용물류센터와 웹기반 물류시스템을 구축해 이커머스 풀필먼트를 수행하고 있다.1998년 IMF 때 동탄과 옥천물류센터 신축 중 부도를 맞아, 임직원과 '삼영물류'를 창업했다.
2013년 수원과 남양주의 콜드체인(저온창고)사업에 진출했고, 화재 등으로 기업회생(법정관리)에 들어가 2014년 졸업했다.

지금 전문물류기업을 운영하고 있다
전문분야는 공동(플랫폼)물류(온라인커머스 풀필먼트, 화장품, 전기·전자), 3PL(전기·전자·설치), Fashion, CVS, 생산(자재), Food(Cold Chain)과 물류컨설팅(조직재구축, 거점재구축, PI)이다.

물류에 관심있는 사람 만나는 것을 좋아한다.
로지스팟, 리턴박스, 테크타카, V2V, 플로텍 등 스타트업의 멘토링을 하고 있다.무엇보다도 물류업계의 닳고 싶은 선배로 남고 싶다