MZ직원도 따르는 MZ리더십

▶ MZ원칙을 알면 MZ직원도 따른다.
더 나은 리더가 되기 위해 헌신하는 리더가 많다. 그래서 더 열심히 일을 한다. 근무시간도 부족해 야근을 자주 하고 개인 사생활도 포기 하면 일에 매진한다. 바쁜 시간을 쪼개서 팀원의 업무를 도와주고 팀원이 부족한 부분을 채워주면서 책임감 있게 일을 한다. 그럼에도 팀원은 리더의 마음을 몰라준다. 때로는 방관자가 되고 때로는 비평가가 되어 리더를 몰아세운다. 내가 원했던 리더의 모습은 이것이 아닌데, 인정받는 리더가 되고 싶어 열심히 일했는데, 그럼에도 리더를 따르지 않는다. 무언가 새롭게 진행해야 하는 일이 있어 팀원에게 업무를 주려고 하면 3가지 '요'가 따라온다. '제가요? 지금요? 왜요?'
팀원이 힘들까봐 그동안 묵묵히 대신 해왔던 리더의 노력은 인정받지 못하고 오히려 자기 일이 많다며 더 많은 일을 리더가 책임지기 원하는 팀원의 모습 속에서 리더는 방황하기 시작한다. 일을 하는 것이 힘든 것이 아니라 일을 하게 만드는 것이 힘들어 차라리 '내가 하고 말지' 하는 리더가 많아진 상황이다.
한편 사회복지에 욕구와 관심이 폭발적으로 증가함에 따라 사회복지시설이 계속 늘어나고 있다. 사회복지시설에 근무하는 인력도 증가하면서 사회복지 조직에 대한 정부와 지역사회의 기대도 커지고 있다. 보다 전문적이고 생산성이 높은 복지서비스를 기대하기 시작하면서 기존 방식으로 일을 하는 것에 한계를 느끼는 복지조직이 많아졌다. 예산과 인력이 크게 증가하지 않은 상황에서 정부와 지역사회가 원하는 욕구를 충족시켜주기 위해서는 결국 생산성을 높여야 한다. 생산성을 높이기 위해서는 실무 인력의 다수를 차지하는 MZ직원의 잠재력을 끌어내야 하고 이들을 동참시켜야 한다. 서로 협력해서 시너지를 만들어내야 한다. 하지만 그동안 방법을 몰라서 불필요한 오해와 갈등이 생기기 시작했다. 팀협력이 더 필요한 시점임에도 리더는 업무를 주는 것에서 눈치를 보고, MZ직원은 리더를 신뢰하지 않게 되면서 더 이상 자신이 속한 조직은 성장하기 어렵다며 퇴사하는 MZ직원이 많아졌다. 직원의 잦은 퇴사는 업무 공백을 심화시켰고 리더도 남아 있는 직원도 모두 업무 과중화에 따른 소진을 가져왔다.
이제는 달라져야 한다. 더 많은 시간을 투입해서 업무 공백을 메우는 방식에서 벗어나야 한다. MZ직원이 능력을 발휘할 마음을 가지게 해야 한다. 함께 협력해서 더 많이 일하는 것이 아니라 더 즐겁게 일하는 협력 방식을 찾아야 한다. MZ원칙을 알면 가능하다.
이 책은 복잡한 리더십을 말하지 않는다. MZ원칙에 담긴 간단한 리더십 원칙을 통해 누구나 쉽게 적용할 수 있는 해법을 소개한다.
리더로서 내가 무엇을 놓치고 있는지 자기점검을 하고 싶은 리더, 리더로서 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알고 싶은 리더, 어렵게만 느끼는 MZ직원과 다시 협력하여 시너지를 내고 싶은 리더에게 추천한다. 이 책을 읽고 적용하다보면 리더십에 대한 어려움과 불안감이 줄어들고 자신감이 생길 것이다. 리더로서 효과적으로 조직을 운영할 수 있는 방법을 알게 될 것이다.


▶ 현장에서 실천하는 리더십

이 책은 이론서가 아니다. 현장에서 어려움을 겪고 있는 리더와 실무자를 만나 그들의 이야기를 듣고 해법을 정리한 실용도서이다. 이 책이 가지는 특징은 다음과 같다.
첫째, 이해하기 쉽다! 복지현장에서 발생하는 이야기 중심으로 구성되어 있어 읽기 쉽다. 둘째, 명확하다! 리더십의 문제와 원인, 실수 등을 실제 사례 중심으로 명확히 안내한다.
셋째, 해결중심이다! MZ직원의 성과관리, 협력 강화 등에 대한 해결방안을 구체적으로 안내한다.
넷째, 바로 적용이 가능하다! 직무에서 바로 적용할 수 있게 구성되어 있다.
다섯째, 지속성을 높여준다! 일상생활에서 리더십을 지속할 수 있는 방법을 안내한다.


▶ 방법을 알게 하고 실천을 이끄는 MZ리더십

프롤로그
회의 시간 내내 특별한 이야기를 하지 않아 답답함을 느낀다.
시키지 않으면 하지 않는다. 각자가 자기 역할에 대해서 잘 파악하지 못한다. 그래서 세세하게 업무지시를 해야 한다.
책임만 있고 권한은 없다. 하지만 문제가 생기면 그 책임은 나도 함께 져야 한다.
리더가 되는 숙련 기간 없이 어쩌다 리더가 되었다. 팀원은 어쩌다 리더가 된 나에게도 경력자 리더처럼 슈퍼 비전을 기대한다. 그래서 불안하다.
MZ직원을 잘 이끌어주는 것도 중요하다. 그러나 하지 못했다. 기관이 원하는 방향과 내 생각이 다르기 때문이다.
보고를 제대로 받고 싶다. 보고가 늦거나 하지 않아서 문제가 생기는 경우가 있다. 그러면 책임은 내가 고스란히 받는다.

제1부 리더의 실수
리더가 리더십을 잘 발휘하지 못하면 경영을 하는 것이 아니라 경영을 당할 수 있다. 자신도 모르게 부하직원은 지시하는 위치에 서고 리더는 부하직원이 지시한 내용을 수행하는 역할이 된다. 이런 일은 의외로 자주 발생하는데 정작 리더가 원인을 제공한 경우가 많다.

제2부 MZ직원 그들은 누구인가?
기성세대는 직장을 중시하고 MZ직원은 직업을 중시한다. 기성세대는 직장을 위해 자기를 헌신했다면 MZ직원은 자신을 위해 직장을 이용한다. 기성세대는 '회사가 살아야 내가 산다'이지만 MZ직원은 '내가 살아야 회사도 있다'이다. MZ직원에게 회사는 상품이다.

어떤 활동이 일이 되는가 아니면 재미가 되는가는 의미 발견을 통해서 결정된다. 하는 일에서 의미를 발견하면 재미를 느끼지만, 의미 발견 없이 어쩔 수 없이 해야 하는 상황이 되면 남들에게 재미있는 취미활동이라고 하더라도 나에게는 일이 된다. 그래서 의미 발견은 중요하다.

제3부 MZ직원도 따르게 하는 MZ리더십
결국 직원이 자기 위치에서 업무 수행을 잘하게 하기 위해서는 이 두 가지 조건을 충족시켜야 한다. 즉 방법을 알게 하고 그것을 할 마음이 들도록 활력을 불어넣어 주는 것이 중요하다. 이것이 바로 팀 협력을 이끄는 리더십의 중요한 MZ원칙이다.

제4부 MZ리더십 지속성을 위해
리더의 지속성을 약화시키는 최대의 적은 부정적인 감정이다. 두려움, 자기 연민, 시기, 질투, 열등감, 분노 등이 포함된다. 이러한 부정적인 감정은 리더를 억누르고 사기를 떨어트린다. 리더의 지속적인 성장을 원한다면 이런 부정적인 감정에서 벗어나야 한다.
조직이 제공하는 각종 지원, 일하면서 얻게 되는 새로운 기회 등도 소유가 아닌 누리는 것이 혜택을 얻는다. 그래서 같은 공간, 같은 상황, 같은 사람, 같은 재능을 가지고 있어도 누구는 혜택을 얻고 누구는 얻지 못한다. 소유가 아닌 활용이 혜택을 누리게 하는 것이다.