리더는 어떻게 생각하고 행동해야 하는가

사람관리에 서툴다면 리더로서 0점이다!
'변했다'는 평가, 당신도 받을 수 있다!

이 책은 그동안 수많은 리더십 교육이나 코칭 과정에서 리더들이 저자에게 호소했던 다양한 이슈와 고민들로부터 시작되었다. 그들의 고민과 이슈들에 대한 효과적인 해결방안 및 적절한 솔루션은 무엇인지 고민하는 데서 시작된 결과물이다. 안타깝게도 우리나라 리더들의 경우, 사람을 다루어야 함에도 불구하고 사람에 대한 충분한 공부나 관련된 적절한 훈련이 부족한 경우가 많다. 또한 리더십 교육을 받았다고 하더라도 원리나 지식 중심의 리더십 교육, 즉 이른바 '지식 리더십 교육'을 받았기에 정작 현실에서는 무용지물이다. 실제 리더십 현장에서의 다양한 문제나 이슈들에 대해서 홀로 고민하고 정답도 모른 채 혼자서 고군분투하는 리더들에게 이 책은 새로운 자극이 될 것이다.
사람관리에 서툰 리더들은 본인도 힘들고 다른 사람도 힘들게 한다. 그래서 조직 전체의 열정을 식게 하고 갈등이나 문제를 키운다. 그런데 더 큰 문제는 본인이 그것을 인지하지 못한다는 것이다. 본인의 마음이 힘든지, 안 힘든지에 대해서도 잘 모르고, 타인들이 왜 나 때문에 힘든지도 공감하지 못한다. 그래서 문제가 해결이 안 되는 것이다. 쉽게 말해 본인도 힘들고 스트레스를 받아 마음의 상처가 계속 나고 쌓여 가는데, 이걸 인식하지 못하면서 다른 사람에게도 스트레스를 주고 마음의 상처를 주게 된다. 이 책을 통해 매일 직면하는 사람관리 과정에서 갈등과 고민을 가지고 있는 리더들을 지원하고자 한다. 이 책을 읽는 리더들이 '나 혼자만 이런 고민을 하는 게 아니었구나'라는 공감적 위로를 받았으면 하는 마음과 더불어 '이렇게 접근하면 좋겠구나!'라는 통찰을 얻기를 바란다.

[책속으로 추가]
즉 구성원들에게 만족 요인 및 이를 증진할 수 있는 방법과 불만족 요인 및 이를 줄일 수 있는 방법에 대한 의견을 물어보라. -p.122

목적과 방향을 가지며 개별 구성원은 조직의 목적과 방향에 맞추어 행동할 때 가장 큰 성과와 결과를 성취할 수 있다. 따라서 조직은 분명한 목표와 방향을 제시해야 하며, 이에 따라 조직 전체가 유기적으로 행동하는 것이 필요한 것이다. 리더는 이 과정에서 구성원들이 조직의 목표와 방향을 잘 이해하고 이에 맞춘 개인의 목표를 효과적으로 수행하는지 모니터링하고 관리하는 역할을 담당한다. 만약 조직 구성원들이 목표를 잘 이해하지 못하거나 지향점이 각각 다르다고 하면 유기적인 업무 협조나 통합이 제대로 이루어질 수 없다. 그렇다면 이를 위한 핵심적 단계들은 무엇인지 구체적으로 살펴보자. 조직 내 개인에 대한 목표 부여 방법은 조직 전체의 목표를 단위 조직별로 할당하고, 이를 다시 개인에게 할당하는 방식으로 진행한다. -pp.147∼148

리더의 입장에서 새로운 구성원을 선택하고 받아들이는 것은 항상 어려운 문제다. 이전에 함께 근무했던 리더나 다른 사람들로부터 좋은 평판이 많았거나 혹은 면접에서 충분히 긍정적으로 판단되었는데, 막상 근무를 시작하고 나서는 예상치 못한 다른 모습을 보이는 경우를 흔히 보게 된다. 충분한 평판 조회를 하고 선발한 사외 경력사원 선발이나 혹은 사내 이동을 통한 선발의 경우에도 실제 근무하면서 이전 평가와는 다른 모습에 당황하게 되기도 한다. 이전의 리더나 동료들로부터 충분히 긍정적인 평가를 받았음에도 불구하고 왜 우리 조직에서는 다른 결과를 보이는가? 과연 이전에 내린 평가들이 잘못된 것일까? 아니면 내가 무엇인가를 잘못한 것일지 고민하게 된다. 이는 단순히 평판 조회, 혹은 정보 수집의 문제가 아니라 상황적 특성을 배제한 엄정한 객관적 평가 및 중도 합류한 인력에 대한 효과적 관리와 관련된 문제로 보아야 한다. -pp.162∼163

리더가 흔히 보이는 잘못된 행동 중 하나가 발생한 문제를 해결하는 방향으로 에너지를 집중하는 것이다. 또 다른 하나는 일을 잘하거나 성과가 우수한 구성원을 혹사하는 것이다. 과도한 업무가 일상적인 상황에서는 어쩔 수 없이 현실적이고 시급한 이슈와 문제들을 해결하는 데 초점을 둘 수밖에 없다. 또한 제한된 자원과 인력을 가지고 몰려드는 업무를 감당하려다 보면 일을 잘하는 직원에게 자꾸 일을 주게 되는 것은 자연스러울 것이다. 문제는 그 과정에서 성과가 우수한 직원들, 혹은 고성과자라고 불리우는 인력들이 쉽게 피로감을 느끼거나 업무에 비해 충분한 인정이나 관심, 그에 상응하는 적절한 보상과 대우를 받는다고 느끼지 못한다는 점이다. 즉 리더가 현실적이고 긴급한 이슈에 집중하고 문제 직원들 관리에 에너지를 쏟고 있는 사이, 조직 전체 차원에서 묵묵히 업무를 처리해나가고 있는 구성원들은 상대적인 박탈감을 느낄 수 있다는 점을 기억해야 한다. 이들에 대한 효과적인 관리 방안은 무엇일까? -pp.168∼169

리더십을 향상시키는 데 있어서 가장 중요한 교과서는 바로 나의 주변 사람들이다. 즉 나의 리더십의 대상이 되는 부하직원들이 어떻게 느끼고 생각하는지, 그리고 나를 평가하고 관리하는 상사의 의견 등이 가장 중요한 리더십 향상과 계발의 원천이 된다. 한편 그들은 나의 리더십 향상의 연습 상대이며 결과이기도 하다. 아무리 잘 짜여진 교육과정과 프로그램도 현재와 같이 생생한 구조와 환경을 만들어줄 수는 없다. 현재의 세팅에서 최선을 다하고 그 안에서 다른 구성원들과 적극적으로 소통하면서 준비하고 연습한 바를 실천하는 것이 필요하다. 당신이 앞으로 어떤 상황에서 어떤 일을 하든지, 지금보다 많은 사람들과 상대해야 하고 더 많은 인력을 관리해야만 할 것이다. 또한 현재보다 더 많은 영향력 행사가 필요하고 더 어려운 설득과 교류를 해야만 할 것이다. 그리고 현재 직면하고 있는 이슈나 문제보다 훨씬 더 정교하고 복잡한 과업을 다루고 해결해야 할 것이다. -pp.216∼217

임원의 업무 수행은 '종합예술'이다. 자신의 능력과 열정을 바탕으로 많은 사람들과의 공동 작업을 통해서 공동의 성과를 만들어낸다. 임원은 많은 사람들을 이끌고 리드해 모두가 합심한 결과를 만드는 '지휘자'인 셈이다. 이와 같은 종합적이고 복합적인 업무를 수행하는 임원급 리더의 경우 논의한 3가지로 모든 것을 해결할 수는 없으며, 다양한 측면에서의 도움과 지원이 필요하다. 업무적 측면에서는 합리적 판단과 최적의 업무 수행을 위해 적절한 모니터링과 피드백을 제공해줄 수 있는 사람이 필요하다. 이는 현재 업무와 유관된 사람 중에서 찾는 것이 도움이 된다.
또한 인적자원 관리와 관련해서 인사팀과 같은 조직 내 지원그룹이 있다. 그런데 이와는 별개로 보다 심층적인 가이드와 해결안을 제시해줄 수 있는 전문가 혹은 전문가 그룹을 함께 활용하는 것도 좋은 방법이다. 임원급 리더는 혼자서 하는 것이 아니며, 이 모든 활동들의 종합적 결과이다. -pp.236∼237

지은이의 말 _ 리더의 품격은 어디에서 오는가?
프롤로그 _ 리더는 또 다른 새로운 역할이다
『리더는 어떻게 생각하고 행동해야 하는가』 저자 심층 인터뷰

1장 리더에게 자기관리는 생명과도 같다 _ 리더의 자기관리

리더가 된 후 부쩍 스트레스가 많아졌어요
리더십 클리닉 _ 예측 가능성과 이에 따른 스트레스의 강도
리더가 되니 업무가 너무 많아요, 어떻게 관리하면 좋을까요?
과연 내가 리더로서 자격이 있는지 모르겠습니다
리더십 클리닉 _ 자기충족적 예언과 자신감의 기능
자기계발서를 읽는 것이 도움이 되나요?
리더가 되니 외롭고 힘드네요, 이를 어떻게 해소하죠?

2장 사람 전문가로서의 리더 _ 리더의 대인관리

인간적인 배려는 어느 정도 해야 하나요?
구성원의 감성관리, 어떻게 해야 하나요?
배신감을 많이 느낍니다, 어떻게 해야 하나요?
나이 많은 구성원을 어떻게 다루어야 합니까?
자기 주장이 강한 사람과 업무를 하기가 불편합니다
기분 나쁘지 않게 코칭하는 방법은 무엇인가요?
잘 적응하지 못하는 신입사원, 어떻게 도와주어야 할까요?
경력사원의 조직에 대한 불만, 어떻게 대처해야 하나요?
팀 내 구성원들의 갈등관계, 어떻게 해결해야 하나요?
전체 구성원이 만족할 수 있는 사람관리 방법이 있나요?

3장 결과를 만들어내는 리더 _ 리더의 성과관리

구성원이 개인적 문제로 일에 소홀하면 어떻게 하나요?
핑계를 대면서 할 일을 잘하지 않으면 어떻게 하나요?
역량이 떨어지는 직원은 어떻게 관리해야 하나요?
더 이상 노력하지 않는 직원을 어떻게 해야 합니까?
목표 지향점이 불분명하고 제각각인데 어떻게 할까요?
협력적 업무를 잘 못하는 직원은 어떻게 해야 하나요?
상대평가시 평가를 잘 못 받은 직원들과 어떻게 대화하나요?
새로 합류한 구성원, 어떻게 관리해야 하나요?
성과가 우수한 직원, 어떻게 관리해야 하나요?
바쁠 때 교육을 가겠다고 요청하는 직원, 어떻게 하나요?

4장 변화를 준비하는 리더의 변화관리

이제 앞으로 직장생활을 얼마나 더 하게 될까요?
변화에 대한 스트레스가 큽니다, 꼭 변해야 되는 건가요?
변하기는 해야 하는데 어떻게 변해야 할지 막막합니다
구성원들의 건강한 변화를 잘 유도하는 방법이 있나요?
가족문제가 해결하기 더 어려운 것 같은데, 어떻게 대비해야 하나요?

에필로그 _ 더 좋은 리더가 되려면 어떻게 해야 하는가?
부록_각 직급별 리더를 위한 핵심 클리닉

노주선 저자 노주선
고려대학교 심리학과 석·박사 과정을 마쳤으며, 기업에서 임상심리전문가로 활발하게 활동중이다. 삼성의료원 정신과(소아정신과) 임상과정 수련을 마친 후, 한림대 성심병원 정신과(소아정신과) 등에서 임상심리 실장으로 환자의 심리 평가와 상담을 수행했다. 호서대 겸임교수를 지냈고, 고려대·이화여대·덕성여대 등에서 인간의 심성 및 행동과 관련된 강의를 했다. 현재 KPAC(한국인성컨설팅) 대표로, '행복하게 일하는 사람들로 이루어진 직장이 가장 생산적이다'라는 가치 아래 주로 CEO, 임원, 리더의 대인관계나 휴먼스킬 등을 교육·코칭하며 행복하게 일하는 직장을 만드는 데 필요한 기술과 지혜를 전달하고 있다. 지은 책으로는 『행복을 이끄는 다름의 심리학』『사람과 사람 사이의 따뜻함이 그립다』 등이 있다.