아마존 혁신의 법칙 16
모든 사원을 자율적 천재 리더로 키우는 아마존 메커니즘
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아마존처럼 생각하고 창업가처럼 행동하라!
국내에서 정식으로 마켓 플레이스 서비스를 시작하지 않았음에도 누구나 그 이름을 아는 인터넷 플랫폼 전자상거래 기업 아마존. 시가 총액이 삼성전자의 세 배에 달하는 대기업임에도 현실에 안주하지 않고 책, 게임, 드론, 모바일, 인공지능, 의료, 식품 등 다양한 분야에 걸쳐 새로운 시도를 계속하는 것으로 널리 알려져 있다. 과연 이러한 도전과 혁신 정신은 어디에서 오는 것일까?
저자는 소니, 제너럴일렉트릭(GE), 시스코 등 다양한 회사에 다녔던 이력에 비추어 아마존 재직 중 겪었던 아마존만의 ’기묘한’ 경험을 하나하나 소개하고 있다. 창업자 제프 베이조스가 아마존을 지금의 기업으로 만들기 위해 어떠한 시행착오를 거쳤고, 그 과정에서 탄생해 정착된 아마존만의 시스템과 노하우를 낱낱이 설명해 준다. 얼핏 보기에 의미 없는 행동, 심지어는 다른 회사에서 사업 진행에 방해가 된다고 꺼리는 행위들이 아마존에서는 적극적으로 권장되고 있다는 것이다.
일반적으로 창업가들은 본인의 타고난 리더십과 사업적 수완이나 능력을 기반으로 사업에 성공한 경우가 많다. 베이조스도 이 범주에 포함되는 천재이지만 그는 아마존을 자기 세대만의 반짝 기업으로 끝나게 하지 않기 위해 일반 사원들도 자신과 동등한 능력을 발휘할 수 있는 메커니즘을 마련해 두었다. 16가지 리더십(OLP) 원칙에 근거해 사원들을 단련하며 회사의 체질 개선에 주력한 결과 지금의 아마존을 이룩할 수 있었다.
아마존 운영의 메커니즘만 소개한 것이 아니다. 대기업이 혁신과 변화를 두려워하여 정체되고 기울어지는 것을 막기 위한 방법도 다루었으며 이를 위해 어떠한 중간관리직 체제를 갖추어야 하는지와 왜 이러한 구조를 만들어야 하는지에 대해 베이조스의 어록을 정리해 차근차근 알기 쉽게 설명해 준다.
국내 경영자 또는 관리자가 이 책에 실린 내용을 그대로 적용하기는 힘들 수도 있다. 그러나 미래의 힌트를 얻는 데 큰 도움이 되리라는 것은 명백한 사실이다. 베이조스는 ‘더 좋은’ 회사를 만들기 위해 끊임없는 노력을 요구한다. 그 ‘더 좋은’ 미래를 만드는 데 있어 이 책은 당신에게 최고의 동반자이자 조력자가 되어줄 것이다.
국내에서 정식으로 마켓 플레이스 서비스를 시작하지 않았음에도 누구나 그 이름을 아는 인터넷 플랫폼 전자상거래 기업 아마존. 시가 총액이 삼성전자의 세 배에 달하는 대기업임에도 현실에 안주하지 않고 책, 게임, 드론, 모바일, 인공지능, 의료, 식품 등 다양한 분야에 걸쳐 새로운 시도를 계속하는 것으로 널리 알려져 있다. 과연 이러한 도전과 혁신 정신은 어디에서 오는 것일까?
저자는 소니, 제너럴일렉트릭(GE), 시스코 등 다양한 회사에 다녔던 이력에 비추어 아마존 재직 중 겪었던 아마존만의 ’기묘한’ 경험을 하나하나 소개하고 있다. 창업자 제프 베이조스가 아마존을 지금의 기업으로 만들기 위해 어떠한 시행착오를 거쳤고, 그 과정에서 탄생해 정착된 아마존만의 시스템과 노하우를 낱낱이 설명해 준다. 얼핏 보기에 의미 없는 행동, 심지어는 다른 회사에서 사업 진행에 방해가 된다고 꺼리는 행위들이 아마존에서는 적극적으로 권장되고 있다는 것이다.
일반적으로 창업가들은 본인의 타고난 리더십과 사업적 수완이나 능력을 기반으로 사업에 성공한 경우가 많다. 베이조스도 이 범주에 포함되는 천재이지만 그는 아마존을 자기 세대만의 반짝 기업으로 끝나게 하지 않기 위해 일반 사원들도 자신과 동등한 능력을 발휘할 수 있는 메커니즘을 마련해 두었다. 16가지 리더십(OLP) 원칙에 근거해 사원들을 단련하며 회사의 체질 개선에 주력한 결과 지금의 아마존을 이룩할 수 있었다.
아마존 운영의 메커니즘만 소개한 것이 아니다. 대기업이 혁신과 변화를 두려워하여 정체되고 기울어지는 것을 막기 위한 방법도 다루었으며 이를 위해 어떠한 중간관리직 체제를 갖추어야 하는지와 왜 이러한 구조를 만들어야 하는지에 대해 베이조스의 어록을 정리해 차근차근 알기 쉽게 설명해 준다.
국내 경영자 또는 관리자가 이 책에 실린 내용을 그대로 적용하기는 힘들 수도 있다. 그러나 미래의 힌트를 얻는 데 큰 도움이 되리라는 것은 명백한 사실이다. 베이조스는 ‘더 좋은’ 회사를 만들기 위해 끊임없는 노력을 요구한다. 그 ‘더 좋은’ 미래를 만드는 데 있어 이 책은 당신에게 최고의 동반자이자 조력자가 되어줄 것이다.
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출판사 리뷰
출판사 리뷰
목차
목차
머리말 - 소니 기술자로서 품었던 의문, 아마존에서 찾은 해답 4
서장 연쇄 창업가와 제프 베이조스의 공통점과 차이점 16
연쇄 창업가의 특수한 능력 (1) - 미래 '제품 서비스'와 '니즈'의 교차점 판별 20
연쇄 창업가의 특수한 능력 (2) - 우수한 인재 확보 24
제프 베이조스는 연쇄 창업가와 무엇이 다른가 - '조직'으로서 연쇄 창업 27
1장 일반 사원을 창업가 집단으로 34
PR/FAQ로 뒤집어 생각한다 42
'침묵으로 시작하는 회의'로 사내 정치를 박멸한다 69
'이노베이션 서밋'으로 혁신 풍토를 조성한다 73
'원웨이 도어'와 '투웨이 도어'로 구별한다 77
'기묘한 회사'란 사실을 스스로 인정한다 83
16가지 아마존 혁신의 법칙 - 리더십 원칙 85
컬럼 1 브레인 트러스트 - 디즈니가 '조직'으로서 히트 애니메이션 영화를 양산하는 비결 98
2장 대기업의 함정 피하기 102
신규 사업의 리더가 기존 사업을 겸임하여 사내 조정에 쫓긴다 108
기존 사업이 우선되고 신규 사업에 자원이 돌아가지 않는다 116
신규 사업의 실패가 담당자의 '책임'이 된다 123
기존 사업의 무난한 목표 설정이 도전을 피하는 조직 문화를 만든다 130
성역화된 '과거의 핵심 사업' 간부가 권력을 가진다 135
규칙 우선으로 사원이 지시만을 기다리게 된다 143
컬럼 2 '미셔너리'란 무엇인가를 구체적인 예에서 배운다 147
3장 경영 간부 S팀 154
사내 창업가에게 대기업의 스케일을 부여하는 시스템ㆍ프랙티스 160
혁신에 적합한 환경을 조성하는 시스템ㆍ프랙티스 185
메커니즘에 혼을 불어넣는 시스템ㆍ프랙티스 189
컬럼 3 아마존 혁신의 리더십 원칙 파헤치기 - 혁신 5단계에 따른 정리 213
4장 베이조스가 들려주는 혁신 창출의 힌트 232
아마존은 경쟁에 주력하지 않는다 236
오해받는 일을 두려워하지 않는다 238
결단을 피하는 기업은 혁신과 창조의 기회를 잃고 있다 240
아마존은 세계 최고로 실패하는 데 적합한 장소다 242
회사 규모에 따라 실패 규모도 커져야 한다 245
자제심, 인내심 그리고 키우는 문화가 필요하다 249
정체는 고통을 수반하는 쇠퇴로 향하고 죽음에 이른다 251
테크놀로지는 우리가 하는 모든 것에서 분리할 수 없다 256
엄청난 발견에는 시행착오가 수반된다. 260
고객에게 두려움을 가져라 262
미셔너리는 더 나은 제품을 만들어 낸다 265
고객의 니즈를 맞추려면 새로운 능력이 필요하다 269
컬럼 4 아마존 플라이휠의 힘 - '비저너리 컴퍼니'에서 배운다 272
5장 왜 지금, 모든 이들에게 혁신 창출력이 필요한가? 282
참고 자료 308
서장 연쇄 창업가와 제프 베이조스의 공통점과 차이점 16
연쇄 창업가의 특수한 능력 (1) - 미래 '제품 서비스'와 '니즈'의 교차점 판별 20
연쇄 창업가의 특수한 능력 (2) - 우수한 인재 확보 24
제프 베이조스는 연쇄 창업가와 무엇이 다른가 - '조직'으로서 연쇄 창업 27
1장 일반 사원을 창업가 집단으로 34
PR/FAQ로 뒤집어 생각한다 42
'침묵으로 시작하는 회의'로 사내 정치를 박멸한다 69
'이노베이션 서밋'으로 혁신 풍토를 조성한다 73
'원웨이 도어'와 '투웨이 도어'로 구별한다 77
'기묘한 회사'란 사실을 스스로 인정한다 83
16가지 아마존 혁신의 법칙 - 리더십 원칙 85
컬럼 1 브레인 트러스트 - 디즈니가 '조직'으로서 히트 애니메이션 영화를 양산하는 비결 98
2장 대기업의 함정 피하기 102
신규 사업의 리더가 기존 사업을 겸임하여 사내 조정에 쫓긴다 108
기존 사업이 우선되고 신규 사업에 자원이 돌아가지 않는다 116
신규 사업의 실패가 담당자의 '책임'이 된다 123
기존 사업의 무난한 목표 설정이 도전을 피하는 조직 문화를 만든다 130
성역화된 '과거의 핵심 사업' 간부가 권력을 가진다 135
규칙 우선으로 사원이 지시만을 기다리게 된다 143
컬럼 2 '미셔너리'란 무엇인가를 구체적인 예에서 배운다 147
3장 경영 간부 S팀 154
사내 창업가에게 대기업의 스케일을 부여하는 시스템ㆍ프랙티스 160
혁신에 적합한 환경을 조성하는 시스템ㆍ프랙티스 185
메커니즘에 혼을 불어넣는 시스템ㆍ프랙티스 189
컬럼 3 아마존 혁신의 리더십 원칙 파헤치기 - 혁신 5단계에 따른 정리 213
4장 베이조스가 들려주는 혁신 창출의 힌트 232
아마존은 경쟁에 주력하지 않는다 236
오해받는 일을 두려워하지 않는다 238
결단을 피하는 기업은 혁신과 창조의 기회를 잃고 있다 240
아마존은 세계 최고로 실패하는 데 적합한 장소다 242
회사 규모에 따라 실패 규모도 커져야 한다 245
자제심, 인내심 그리고 키우는 문화가 필요하다 249
정체는 고통을 수반하는 쇠퇴로 향하고 죽음에 이른다 251
테크놀로지는 우리가 하는 모든 것에서 분리할 수 없다 256
엄청난 발견에는 시행착오가 수반된다. 260
고객에게 두려움을 가져라 262
미셔너리는 더 나은 제품을 만들어 낸다 265
고객의 니즈를 맞추려면 새로운 능력이 필요하다 269
컬럼 4 아마존 플라이휠의 힘 - '비저너리 컴퍼니'에서 배운다 272
5장 왜 지금, 모든 이들에게 혁신 창출력이 필요한가? 282
참고 자료 308
저자
저자
다니 도시유키
(谷敏行)
DAY ONE INNOVATION 주식회사 대표, 주식회사 R&D게이트 임원. 도쿄공업대학교 공학부 전자물리공학과를 졸업하고 소니에 엔지니어로 입사해 전자제품 전성기 시절 소니의 '자유롭고 활달하며 유쾌하고 이상적인 공장' 분위기를 접하며 디지털 오디오 테이프레코더 등의 개발에 종사했습니다. 미국 뉴욕대학교에서 경영학 석사학위(MBA)를 취득하고 1992년 소니를 퇴사한 후 미국 서해안에서 IT·일렉트로닉스 관련 기업의 컨설팅을 시작했습니다. 미국 시스코시스템즈에서 사업개발부장으로 근무하다가 일본 GE로 옮긴 후 집행이사, 영업총괄본부장, 전무집행이사, 사업개발본부장 등을 역임했습니다. 2013년 아마존 재팬에 입사해 엔터테인먼트 미디어 사업본부장, 아마존 애드버타이징 컨트리 매니저 등을 수행하고 2019년에 퇴사해 현재는 ㈜트레일 매니징 디렉터 겸 컨설팅 회사 DAY ONE INNOVATION 대표로서 활동 중입니다. 감수 작품으로는 《만화로 보는 제프 베이조스의 기업과 경영》이 있습니다.
DAY ONE INNOVATION 주식회사 대표, 주식회사 R&D게이트 임원. 도쿄공업대학교 공학부 전자물리공학과를 졸업하고 소니에 엔지니어로 입사해 전자제품 전성기 시절 소니의 '자유롭고 활달하며 유쾌하고 이상적인 공장' 분위기를 접하며 디지털 오디오 테이프레코더 등의 개발에 종사했습니다. 미국 뉴욕대학교에서 경영학 석사학위(MBA)를 취득하고 1992년 소니를 퇴사한 후 미국 서해안에서 IT·일렉트로닉스 관련 기업의 컨설팅을 시작했습니다. 미국 시스코시스템즈에서 사업개발부장으로 근무하다가 일본 GE로 옮긴 후 집행이사, 영업총괄본부장, 전무집행이사, 사업개발본부장 등을 역임했습니다. 2013년 아마존 재팬에 입사해 엔터테인먼트 미디어 사업본부장, 아마존 애드버타이징 컨트리 매니저 등을 수행하고 2019년에 퇴사해 현재는 ㈜트레일 매니징 디렉터 겸 컨설팅 회사 DAY ONE INNOVATION 대표로서 활동 중입니다. 감수 작품으로는 《만화로 보는 제프 베이조스의 기업과 경영》이 있습니다.
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