한비자 위기경영

한비자를 비롯한 법가 사상가들의 지혜를 빌어 위기경영을 말한다

기업이 안전을 오너 리스크로 인식하기 시작한 것은 〈중대재해처벌법〉이 시행되면서부터다. "안전제일" 구호가 십수 년간 이어졌지만, 이토록 기업이 민감하게 반응한 적은 드물다. 법 시행 직후 다수의 기업이 전담 조직을 신설했고, CSO(Chief Safety Officer, 최고안전책임자)를 임명했다. 일각에서는 경영활동을 위축시킨다는 반발이 있었으나, 정부가 강력한 의지를 보이면서 안전경영은 다시 경영의 핵심 의제로 부상했다. 세월호, 이태원 참사와 같은 대형 사고가 국가의 추진력을 상실하게 하고 정권 교체로까지 이어진 경험은, 이제 안전사고가 정권을 위협하는 가장 큰 변수가 되었음을 단적으로 보여준다. 권력 최상위층의 관심사를 기업이 외면하기란 불가능하다.

이런 문제의식에서 이 책의 저자 최병철 교수는 《맹자·장자에게 리스크 매니지먼트를 묻다》를 출간했다. 맹자의 '무항산 무항심'에서는 안전경영을, 장자의 '코뚜레를 끼우는 것은 문화가 아니다'라는 사상에서는 안전문화를 배웠다. 그리고 이번에는 원칙과 규정을 중시하는 법령의 성격을 고려해, 법가사상의 정수인 한비자를 안전경영에 접목해 보고자 했다.
현행 산안법과 중처법은 '의무', '강제', '처벌'이라는 인식을 강하게 준다. 그러나 안전경영이 도달해야 할 지점은 문화다. 강제와 처벌만으로는 수준 높은 문화를 창출할 수 없다. 이 점에서, 500여 년의 혼란을 끝낸 춘추전국시대의 사상과 시스템을 안전경영에 응용하는 것은 의미 있는 시도라 생각한다.
법이 정의의 상징이라기보다 불공정과 편익의 대명사로 여겨지는 오늘날, 법가사상을 다시 살펴보는 것은 절실하다. 춘추전국시대 수많은 제자백가 중 최종 승자는 법가의 순자와 한비자였다. 오늘날 모든 국가와 조직이 법치주의를 채택하고 있는 사실은 법가사상의 우수성을 입증한다.

중처법은 그 이름에서조차 두려움을 자아낸다. 〈기업과실치사살인법〉에서 출발했기에 살인범 처벌의 취지가 내포되어 있다. 문제는 이러한 처벌과 강제력이 얼마나 실효적이고 지속적인가 하는 점이다. 실제 부작용도 크다. 현장에서는 사고 예방보다 사법적 책임을 피하기 위한 자료 작성에 더 많은 시간과 비용을 쓰고 있다. 안전관계자가 "현장을 점검할 시간이 없다."고 토로할 정도다. 잘게 쪼개진 책임은 역할의 세분화로 이어지고, 상당수의 업무가 일선 실무자에게 전가된다. 인력 충원 없는 상황에서 이는 필연적이다. 그러나 책임 분산은 곧 권한 분산이며, 모호성 증가는 곧 혼란으로 이어진다.
춘추전국시대 수많은 영웅호걸과 제자백가가 각종 이론을 제시했으나 누구도 태평세계를 열지 못했다. 그러나 기원전 221년, 진나라는 법가사상을 토대로 혼란의 종지부를 찍었다.

'어떻게 지속가능하게 할 것인가?'는 개인을 넘어 모든 조직의 과제다. 그러나 '성실성'과 '의지'만으로는 한계가 분명하다. 한두 사람의 노력은 가능하더라도, 사회 전체가 일관되게 의지를 유지하는 것은 어렵다. 최근 안전문화와 안전경영이 난맥상에 빠진 것도 이 때문이다. 우리는 여전히 의지와 처벌의 잣대에 의존하며 소리를 높이고 있다. 그러나 과연 효과적일까? 언제까지 지속할 수 있을까?
한비자의 사상은 여기에 답을 던진다. 공자와 노자가 인간의 수양과 교육에 호소했으나, 그것은 경쟁과 분열을 낳았다. 반면 한비자는 말했다.
"성실하게 노력하는 인간은 이미 차고 넘친다. '해야 한다'고 말하지 말고, 할 수밖에 없도록 만들어야 한다. '해야 한다'가 아니라 '하다 보니 여기까지 왔다'고 말할 수 있어야 한다."

우리 사회에는 성과라는 것의 화려함 만큼 뒤에 생겨난 그림자도 크고 짙다. 그 일선에서 애쓰고 노력하는 이들이 많다. 군인, 소방관, 경찰, 의사, 간호사, 안전관리자, 보건관리자, 시설물 안전진단, 기계 방호장치를 만드는 엔지니어 등 수없이 많다. 그들은 늘 책임이란 단어 앞에서 ?은 일을 도맡지만, 빛나지 않는다. 사고만 나면 죄를 지은 듯 뭔가 잘못을 한 듯 숨소리를 죽인다. 그러나 사고는 누구 한 사람만의 문제가 아니다. 그것을 알리는 데 조금이나마 보탬이 되면 좋겠다.
삶도 역사도 결국 위기관리다. 생존의 흔적이다. 때문에 그것이 무엇이건 우리의 행위는 위험, 위기와 한판 뜨는 것이다. 그 위험에 혹은 불편함에 대응하는 방법이 누군가에게는 비즈니스가 되고 돈이 된다. 그것을 기회라 부른다. 그 위험에 굴복한 자들은 패배자가 된다. 그 패배가 다시 기회로 바뀌기도 한다. 개인이든 조직이든 국가이든 최종지점은 지속가능성이다. 지속가능성은 결국 리스크 경영이다. 그 지혜는 단연코 가장 위험한 시대를 살다 간 사람들에게 배우는 것이 맞다. AI시대는 흡사 춘추시대의 철기문명과 닮았다. 혼란스럽고 예측이 불가한 것은 매한가지다. 그러니 추측할 것이 아니라 이미 있는 것에서 배울 일이다.
동양의 마키아벨리로 불리는 한비자의 리더십과 조직관리 사상은 이미 크게 기여했다. 그렇다면 가장 취약한 분야로 지적되는 안전경영과 안전문화에도 기여할 수 있지 않겠는가. 우리나라 안전은 기술이나 시설 측면에서 결코 후진적이지 않다. 다만 시스템, 구성원의 의식, 사회 전체의 문화 수준이 문제다. 이 책이 그 격차를 메우는 데 작은 보탬이 되기를 바란다.

Prologue 3

제1부 AI혁명과 철기혁명의 공통점, '새로운 위험'의 출현

01. 한비자에게 위기관리를 배우는 이유 19
02. AI혁명시대와 철기혁명 시대의 공통점 24
03. 한비자의 죽음에서 배우는 '리체크 시스템' 28
04. Responsibility vs Accountability 31
05. 위기 극복을 위한 세 가지, 법, 술, 세 34
06. 악의 순기능과 안전문화 38
07. 맹상군에게 배우는 진심을 알아내는 방법 43
08. 긴장감과 두려움 그리고 안전불감증의 삼각관계 46
09. 위험에 둔감해지는 이유 3가지 49
10. 둔감증과 안전불감증의 차이 52
11. 어떻게 참여하게 할 것인가? 55
12. 권한을 위임하는가? 책임을 떠넘기는가? 59
13. 거짓 보고를 구별할 수 있는가? 61
14. 죽기 직전의 재상이 말하는 책임자의 자격은? 64
15. 중처법 처벌이 문제인가? 처벌권 행사자가 문제인가? 70
16. 규제와 처벌 그리고 자율과 참여에 대한 영국에서의 논쟁 '로벤스 보고서' 73
17. 욕망을 억제하는가? 활용하는가? 77
18. 처벌에 상응하는 상도 주는가? 80
19. 농사꾼을 용감한 병사로 만드는 비밀은? 83
20. 거울 속 얼굴 상처가 거울의 죄는 아니다 86
21. 귤이 탱자가 되는 이유? 88
22. 임원이나 실무자는 무엇에 어떻게 움직이는가? 91
23. 순수함은 마음이 빈약하다는 평을 받는다 94
24. 위험의 제거와 위험의 적절함 97

제2부 인간의 합리성은 항상 옳은가?

25. 욕망이 이성을 가린다 104
26. 인간의 이성을 마비시키는 요인 107
27. 욕망을 압도하는 또 다른 어떤 것은 무엇인가? 110
28. 사랑은 가장 사랑스럽지 못한 것에 의해 지켜진다 113
29. 가치와 가치의 충돌 그리고 공동의 가치 115
30. 어떤 새도 다 맞춘다고 하면 거짓이다 117
31. 권한과 역할 그리고 임파워먼트와 델리게이션 120
32. 법은 변화의 속도를 느리게 하는가? 125
33. 사기 순임금 설화에서 배우는 〈중대재해처벌법〉의 한계 129
34. 유방과 한신에게 배우는 공격적 안전경영 134
35. 우리는 왜 상과 벌 이야기를 싫어하는가? 138
36. 욕망이 없는 자는 통제할 수 없다 141
37. 욕망 너머 욕망은 무엇인가? 146
38. 위험에 대한 맹자, 장자, 한비자의 차이점 149
39. 무엇이 통찰을 가능케 하는가? 153
40. 《한비자》에서 말하는 재해의 종류 156
41. 한비자와 다른 사상가들의 자연재해에 대한 입장 159
42. 안전경영과 안전문화에 대한 치열한 논쟁이 있는가? 163
43. 생과 사의 긴장감이 있는 소통을 하는가? 167
44. 안전을 설득할 수 있는가? 아니면 그저 강요하는가? 171
45. 장의에게 배우는 안전설득 협상 스킬 1 174
46. 장의에게서 배우는 안전협상 스킬 2 178
47. 장의의 심리전과 협상 스킬 3 182
48. 장의에게 배우는 협상스킬 4 192
49. 장의의 연횡론에서 배우는 협상스킬 5 198
50. 소진에게 배우는 설득스킬 1 203
51. 소진에게 배우는 설득스킬 2 206
52. 소진에게 배우는 설득스킬 3 210
53. 소진에게 배우는 설득스킬 4 217
54. 소진에게 배우는 설득스킬 5 223

제3부 한비자에게 배우는 위기상황 판단

55. 잔소리만으로도 안전이 가능한 시대가 있었다 231
56. 상황이 변하면 위험도 변하는데 대응이 그대로라면? 234
57. 위험의 경중을 판단하는 기준이 있는가? 238
58. 포숙아의 행위는 안전경영에 부합하는가? 243
59. 안전경영, 상황이 우선인가? 실력이 우선인가? 246
60. 세 사람이 주장하면 군주도 속는다 250
61. 안전분야 기능인력 양성이 시급하다 254
62. 적절한 조치란 무엇을 말하는가? 257
63. 목적은 그 수단을 정당화하는가? 261
64. 안전관계자는 최고의사 결정권의 설득을 위해서 어떤 준비를 하는가? 264
65. 안전관리자는 왜 설득술을 배우지 않는가? 267

제4부 선택과 결단

66. 선택과 결단의 조건 275
67. 안전경영의 골든타임과 타이밍 280
68. 위험요인에 대한 온정과 잔혹 그리고 적당 284
69. 원칙주의적 잔혹함을 사람이 지게 해야 하는가? 287
70. 결단의 종류와 즉시 결단이 가능한 여건 290
71. 이래도 후회, 저래도 후회라면 어떤 후회를 선택할 것인가? 294

제5부 안전경영의 성과 관리

72. 안타까움과 슬픔이 문제를 해결하지는 못한다 300
73. 아끼는 제자에게 천리마를 알아보는 기술을 가르치지 않는다 305
74. 3년 걸려 젓가락에 그림을 그려서 뭣하려 하는가? 308
75. '무재해'는 도깨비인가, 아니면 개나 말같은 것인가? 311
76. 힘을 가진 이론가와 답을 알고 있는 현장 전문가의 의견 대립 314
77. 어떤 성과도 책상에서 만들어지지는 않는다 318
78. 쓸모 없음을 아는 것이 지혜다 320
79. 기계에 의존하면 본질적 가치를 잃는다 322
80. 돌멩이만 깔린 땅이천리라도 부자가 아니다 326
81. 핵심성공요인와 핵심성과지표가 무엇인가? 330
82. 옳은 것을 옳다고 하고 그른 것을 그르다 할 수 있는가? 333
83. 조직을 좀먹는 다섯 종류의 벌레 337
84. 성과 측정의 중요성 "즐겁다고 잘하는 것인가?" 340

제6부 순우곤과 인상여에게 배우는 안전경영의 지혜

85. 안전혁신을 위한 핵심요소 346
86. 술 한 병, 돼지 발 하나로 세상 복을 다 받으려 하는가? 352
87. 안전소통과 역할의 협업 355
88. 의도적인 것은 나쁜 것인가? 358
89. 두 다리가 잘린 사람과 전문가의 의견 363
90. 인상여에게 배우는 문제해결의 기본 367
91. 인상여에게 배우는 완벽(完璧)과 플랜 B 371
92. 문경지교 375
93. 시기, 질투를 받지 않는 사람은 일하지 않는 사람이다 380
94. 안전문화 형성이 안되는 이유 383
95. 조직 망징 체크리스트 388
96. 《한비자》에 나오는 간신을 구별하는 10가지 체크리스트 390
97. 《한비자》에 나오는 '술(術)'의 사례 10가지 392

Epilogue 395

최병철 한국창직역량개발원장이다. 능력과 역량의 차이를 교육하는 일을 한다. 대학에서는 기술경영과 ESG경영, 안전경영을 가르친다. 나눔운동체험본부를 설립하여 무료로 나눔운동지도사를 양성하는 일을 13년째 하고 있다. 안전문화진흥원의 원장이다.
《그냥 그렇게 살다가 갈거라고》와 《자기경영 & 협업경영》, 《세네티즈 마케팅》, 《음표 쉼표 그리고 행복》, 《chat GPT와 100문 100답》, 《맹자 장자에게 리스크매니지먼트를 묻다》, 《힘들어도 싸게 팔지마》" 등의 저자이다.
앎묵지 스토리튜터 양성프로그램을 통해 우리 사회의 형식지 과잉의 문제를 지적한다. 그 대안으로 삶과 경험에서 체득한 앎묵지를 재생산해야 한다고 주장한다. 스토리가 스팩을 이긴다고도 주장한다. 〈북세통(책으로 세상을 통찰한다)〉 프로그램의 진행자로서 매주 토요일 주말독서경영아카데미를 통해 책 1권을 무료강의한다.
ESG경영평가사, 행사위험평가사, 북텔러, 역경지도사, 기업교육전문강사, 대중음악지도사 등 자격 23개를 만들었다. 1인 기업가의 중요성을 넘어 이제 협업경영을 말하고 싶어한다.