좋은 피드백 나쁜 피드백

"대체'피드백'이 뭐야?"



피드백은 쓴소리를 해서라도 상대를 변화시키기 위한 기술이지, 상대를 궁지에 몰아넣기 위한 기술이 아니다. 많은 직장인이 상사와의 면담을 부담스러워하는 까닭도 일방적으로 궁지에 몰린 기억이 많기 때문이다. 궁지에 몰린 상대는 변화하기 어렵다. 오히려 패닉에 빠져 쓸데없는 반발을 할 수 있다. 또 아무리 열심히 해도 피드백이 먹히지 않는 상대가 있다. 그런 상대가 나타나면 '다른 사람에게 말하게 하는 것'도 좋은 방법이다. 무리하게 혼자 모든 것을 떠안지 말고 때에 따라 많은 사람에게 열어둘 필요도 있다. 피드백의 핵심은 상대를 변화시켜 원하는 행동을 하게 만드는 것이다.



"직원과 회사를 성장시키는 피드백"



"부하 직원에게 무엇을 어떻게 말해야 좋을지 모르겠다.", "갑질이란 소리를 들을까 걱정돼 있는 그대로 말할 수가 없다.", "애초에 부하를 지도할 시간이 없다." 등등 초보 관리자라면 이처럼 부하에게 문제를 어떻게 지적해야 할지, 자신의 일도 바쁜데 부하까지 신경을 써야 하는지 많은 고민을 한다. 또한 직장 따돌림이나 괴롭힘에 대한 의식이 높아지면서 상처를 주고 싶지 않아 부하에게 쓴소리는커녕 아무 말도 하지 않으려 한다. 하지만 이는 관리자 자신에게도, 부하 직원에게도 손해고 회사도 문제가 생긴다. 피드백을 할 때는 부하 직원을 존중하는 태도로 정보가 새지 않는 독실에서 잡담 등으로 긴장을 풀어주며 해야 한다. 부하 직원의 반발을 두려워하지 말고 문제를 있는 그대로 전해야 좀 더 쉽게 받아들인다. 또한 아무리 피드백을 정확하게 했더라도 부하에게 전해지지 않을 수 있다. 이런 생각이 들었다면 제대로 이해시키기 위한 대화를 해야 한다. 그런 후에 부하 스스로 자신의 말로 문제를 되돌아보게 하고 어떻게 바꿀 것인지 대화하고 지원하며 응원해줘야 한다.



회사는 직원이 스스로 성장할 때까지 오랫동안 기다리지 않는다. 업무도 상사와 부하가 근무 중 정기적으로 면담하며 빠르게 처리하는 방식으로 변하고 있다. 이에 발맞추어 회사는 관리자에게 피드백의 중요성을 더욱 강조하고 있다. 피드백을 잘하는 관리자는 '사람이 성장하는 직장'을 만든다. 사람이 성장하면 당연히 회사도 성장한다. 하지만 피드백을 못하는 관리자는 사람도 회사도 위험하게 만들 수 있다. 《좋은 피드백 나쁜 피드백》은 경험이 많은 관리자나 초보 관리자, 처음으로 부하 직원이 생긴 직장인들이 쉽게 피드백 기술을 익힐 수 있는 훌륭한 교과서다. 좋은 피드백을 받은 사람이 좋은 피드백을 할 수 있다. 이 책을 통해 피드백 기술을 배워 부하 직원에게 좋은 피드백을 한다면 자신은 물론 부하 직원과 회사도 지금보다 훨씬 성장하게 될 것이다.

들어가며



제1장 피드백 이론과 부하 육성의 기초 지식



대체 '피드백'이 뭐야?

쓴소리를 한다+부하의 행동을 재정비한다



피드백이 주목받는 이유①

알아서 성장할 수 있는 환경의 붕괴

과거에는 부하를 키우기 수월한 환경이었다



피드백이 주목받는 이유②

코칭의 한계

깨닫게 하는 것만으로는 사람을 키울 수 없다. 제대로 가르치는 것도 필요하다



피드백이 주목받는 이유③

연상 부하, 연하 상사의 증가

상대를 존중하면서 엄격히 지적하는 기술이 필요하다



부하 육성 이론으로 보더라도 피드백은 합리적이다

경험축과 피플축의 양면을 충족하는 부하 육성법



피드백을 방해하는 세 가지 벽

-부하 육성을 가로막는 문제점

인재의 다양화, 갑질 문제, 몹시 바빠진 관리자



제2장 피드백의 기본 모델: 5단계로 실천하는 피드백



피드백의 기본적인 진행 방법은?

기본 5단계



[사전 준비] 피드백 전의 정보 수집

SBI 정보를 모으지 않으면 적확한 피드백이 어렵다



[실천]

1단계 몇 분 안에 성패가 결정된다

피드백 시작 전의 규칙



2단계 거울처럼 사실을 전한다

상사의 주관이 섞여 있으면 부하가 있는 그대로 받아들이지 못한다



3단계 상대의 문제점을 이해시킨다

대화를 통해 현재 상황과 목표의 차이를 인식하게 한다



4단계 부하의 재정비를 돕는다

'이제부터 어떻게 할 것인가'를 스스로 정하게 한다



5단계 앞으로의 기대를 분명히 알린다

부하의 '할 수 있다'고 느끼게 해준다



[사후 지원] 사후의 지원도 잊지 않는다

행동 개선이 잘 이루어졌는지 거듭 확인한다



포인트1 피드백은 '즉시' '과도기'에 한다

적절한 타이밍이 효과를 높인다



포인트2 피드백의 내용을 기록한다

면담 수첩 정도도 좋으니 메모해두자



포인트3 피드백을 온라인으로 해도 될까?

메일은 NO! 화상 전화는 OK!



제3장 관용구와 대화로 배우는 피드백의 포인트



나쁜 피드백 위에서 그렇게 얘기하니까 어쩔 수 없이 얘기하는 거야

상사나 인사부를 탓하며 발뺌해서는 안 된다



좋은 피드백 시간을 들여 앞날을 위해 의논해보자

'자네의 행동을 개선하기 위해 끝까지 함께하겠다'는 각오를 보인다



나쁜 피드백 자네는 ○○적이고 ○○성이 부족하군

추상적인 피드백에 주의한다



좋은 피드백 지금 자네는 ○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?

일방적으로 단정 짓는 말투를 쓰지 않는다



나쁜 피드백 그것도 그렇고 이전의 그것도…

이것저것 지적하는 것은 역효과를 낳는다



좋은 피드백 그런가? 그렇게 생각하는군 하지만 말이지…

이야기를 전부 들어주고 그 이야기를 반복한 뒤 반박한다



좋은 피드백 어떻게 하면 ○○하지 않고 끝낼 수 있을까?

개선책은 부하가 생각하게 한다



나쁜 피드백 그래도 잘하고 있다고 생각하네

지적을 한 후에 쓸데없이 칭찬하지 않는다



좋은 피드백 잠시 자리를 옮길까?

교착 상태에 빠지면 환경을 바꾸는 것도 하나의 방법



좋은 피드백 ○○했을 때 ××한 행동의 △△한 면이 좋았다고 생각하네

긍정적 피드백도 객관적으로 전하자



● 젊은 관리자의 피드백①



제4장 대화로 배우는 유형별 피드백



바로 격앙되는 '적반하장' 유형

"○○씨는 어떻게 생각해?"라며 상대의 말을 듣고 되묻는다



고자세로 받아치는 '역 피드백' 유형

상사의 눈높이에선 이렇게 보인다는 것을 전한다



자기 좋을 대로 해석하는 '뭉뚱그리는' 유형

"그건 대체 무슨 소린가?"라고 제멋대로 뭉뚱그린 내용에 관해 되묻는다



무슨 말을 해도 괜찮다고만 답하는 '긍정으로 도망치는' 유형

"괜찮나?"라고 묻지 말고 열린 질문으로 묻는다



틈만 나면 다른 화제로 바꿔치기하는 '현실 도피' 유형

바꿔치기에 속지 말고 몇 번이고 뚝심 있게 원래대로 되돌린다



책임 회피하며 변명만 늘어놓는 '변명' 유형

"무슨 대책 없나?"라고 묻고 대처법을 스스로 말하게 한다



어떤 충고도 흘려듣는 '들은 체 만 체' 유형

반론할 수 없는 사실을 모아 그 사실을 근거로 피드백한다



자기 의견을 말하려 하지 않는 '보살' 유형

"○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?"라고 묻는다



과거에 매달려 바뀌지 않는 '노스탤지어' 유형

"입장상 말하지 않을 수 없다"고 운을 떼고 직설적으로 말한다



리스크가 두려워 도전하지 않는 '소극적' 유형

이대로라면 장래가 위험하다는 점을 전한다. 단, 상대의 주장도 듣는다



● 젊은 관리자의 피드백②



제5장 피드백을 계속하기 위한 사전 준비 & 테크닉



단 15분의 1 on 1으로 피드백이 바뀐다

잦은 미니 면담으로 SBI 정보를 모은다



직장 문제도 1 on 1으로 방지한다

구성원 간의 문제나 정신 건강 위험 징후 등에 신경 쓴다



부하의 이야기를 이끌어내는 1 on 1 진행 방식

부하들과의 대화 방법, 부하의 이야기를 듣는 방법



바쁜 관리자는 아침 한마디를 습관화하자

한마디 건네는 것만으로도 온갖 정보가 모인다



삼각검증으로 정보의 진위를 파악한다

좋지 않은 소문을 들으면 다른 사람에게도 확인한다



피드백 전에 머릿속 예행연습을 한다

피드백도 이미지 트레이닝이 중요하다



모의 피드백 연습으로 자신을 객관적으로 본다

자신의 피드백 모습을 보는 것이 숙달의 지름길



어시밀레이션으로 피드백의 아픔을 이해한다

피드백을 받지 않으면 좋은 피드백을 할 수 없다



피드백하는 사람의 수는 5∼7명까지

10명 넘게 떠안으면 상사가 무너진다



'미움받는 것도 어쩔 수 없다'는 각오를 다진다

쓴소리를 해서 미움받는 건 관리자의 역할이다



관리직끼리 모여 해독하는 자리를 갖자

관리자도 심정을 토로할 수 있는 자리가 필요하다



피드백의 기한도 알아두자

'외과적 수술'밖에는 도리가 없을 때도 있다



●젊은 관리자의 피드백③

나카하라 준 도쿄대 대학종합교육연구센터 준교수. 1975년 홋카이도 아사히카와에서 태어나 도쿄대 교육학부를 졸업했다. 오사카대 대학원 인간과학연구과, 미디어교육개발센터(현 방송대학), 미국 MIT 객원연구원 등을 거쳐 2006년부터 도쿄대 대학종합교육연구센터에서 일하고 있다. '어른의 배움을 과학으로 푼다'라는 주제로 기업·조직에서의 인재 육성과 리더십 개발을 연구하고 있으며, 전문 분야는 경영학습론·인적자원개발론이다. 지은 책으로 《직장학습론》《경영학습론》《신출내기 관리자의 성장론》《만화로 쉽게 이해하는 부하를 키우는 법》《피드백 입문》《회사 안은 딜레마투성이》(공저) 등이 있다.