성취예측모형
인사실패의 원인은 무엇인가?
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‘사람 보는 안목’이 시스템으로 구축돼야 한다!
인사실패를 막는 데는 성취예측모형의 역량진단방법만큼 좋은 것은 없다
성취예측모형은 한마디로 말해 사람 보는 안목이라고 할 수 있다. 자신의 직무에서 어느 정도 사회적 성취를 이룰 것인지를 사전에 예측하는 수단으로 제대로 된 일꾼을 뽑는 방법이다. 이 책은 바로 그 성취예측모형을 다루는데 3가지 역량군과 16가지 역량요소들을 가지고 역량진단방법을 알려준다. 이미 독일을 비롯한 유럽의 기업들과 미국을 중심으로 하는 영미권 기업들에서는 오래전부터 이러한 식의 성취예측모형을 활용하고 있다. 이 책의 저자는 독일에서 경영학 박사 공부를 마치고 돌아온 이후부터 한국에 맞는 성취예측모형을 만들기 위해 노력해왔고 최근 10년간 지속적인 업데이트를 통해 지금의 성취예측모형을 만들었다.
“아니, 니가 왜 그 자리에 앉아 있어?”
기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
왜 우리에게 성취예측모형이 필요한가? 직무의 권한과 책임이 큰 자리에 역량을 갖추지 못한 사람이 앉아 있는 상황을 떠올려보면 된다. 고위공직자나 기업의 고위직 임원의 잘못된 의사결정은 공동체에 엄청난 손실과 폐해를 끼친다. 조직은 개인과 공동체를 위해 개인의 역량을 과학적으로 진단해 알맞은 자리에서 일하도록 하는 시스템을 반드시 갖춰야 한다. 특히 우리나라에서는 기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있는 경우가 많다. 인사 참사와 인사실패를 거듭 반복되고 있다. 인사가 잘못됐을 때 치러야 할 고통과 손실은 엄청나다.
그럼 왜 인사가 중요하다는 것을 다 알면서도 그런 일이 반복될까? 그것은 ‘사람 보는 안목’이 부족하기 때문이다. 그런데 그럼 도대체 사람 보는 안목이란 무엇인가? 인간에게는 타인의 내면을 있는 그대로 투명하게 들여다볼 수 있는 신비한 능력이 있다는 말인가? 안타깝지만 그런 신비한 능력 같은 것은 존재하지 않는다. 물론 딱 보고 어떤 사람인지를 안다고 말하는 사람도 있다. 하지만 “열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다.”라는 속담처럼 사람을 딱 보고 아는 방법은 없다. 따라서 우리에게는 객관적이고 과학적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다. 성취예측모형은 사람 보는 안목을 키워준다.
우리에게 타인이 어떤 사람인지 아는 신비로운 능력은 없다!
그래서 과학적이고 객관적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다!
기업과 정치에서는 적합한 사람을 뽑는 과학적인 방법과 안목이 필요하다. 우리나라와 달리 선진국에서는 인사실패가 많지 않다. 그건 기업의 임원급 중역들을 선임할 때나 공직자를 뽑을 때 대부분 역량진단 결과를 참고하기 때문이다. 그러다 보니 외국의 인사조직 컨설팅 회사는 조직의 다양한 구성원에 대한 역량진단 결과를 상업적으로 서비스하기까지 한다. 우리나라 일부 기업에서도 자체적으로 역량진단모형을 만들어서 활용하거나 인재상을 내거는 경우가 있기도 하다. 하지만 피라미드형 계급구조가 바뀌지 않는다면 제대로 활용될 수 없고 벽걸이용으로 사용되는 구호로 전락할 가능성이 크다.
성취예측모형은 인간에 대한 이해를 높이고
더 나아가 자기 자신을 제대로 인식하게 한다!
사람 보는 안목이 없다는 것은 인간이 대한 이해가 부재하다는 의미이자 인간을 이해하는 관점이 왜곡돼 있다는 의미이다. 모쪼록 이 책을 통해 타인의 역량수준이 어떻게 되는지 와 함께 자기 자신의 역량수준은 어떻게 되는지 진단해보자. 대화를 통해 파트너와 연인의 역량을 진단할 수도 있다. 일상생활의 관찰을 통해 배우자와 자녀의 역량도 진단할 수 있다. 인간은 저마다 고유한 역량을 타고나며 이를 토대로 능력을 발휘한다. 각자 역량에 맞는 자리에서 일할 때 능력도 최대화된다. 따라서 사회와 조직은 구성원 모두가 타고난 만큼의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 구조를 설계하고 시스템을 갖추어야 한다. 성취예측모형은 그런 사회 구조와 시스템을 만드는 데 활용될 수 있다.
인사실패를 막는 데는 성취예측모형의 역량진단방법만큼 좋은 것은 없다
성취예측모형은 한마디로 말해 사람 보는 안목이라고 할 수 있다. 자신의 직무에서 어느 정도 사회적 성취를 이룰 것인지를 사전에 예측하는 수단으로 제대로 된 일꾼을 뽑는 방법이다. 이 책은 바로 그 성취예측모형을 다루는데 3가지 역량군과 16가지 역량요소들을 가지고 역량진단방법을 알려준다. 이미 독일을 비롯한 유럽의 기업들과 미국을 중심으로 하는 영미권 기업들에서는 오래전부터 이러한 식의 성취예측모형을 활용하고 있다. 이 책의 저자는 독일에서 경영학 박사 공부를 마치고 돌아온 이후부터 한국에 맞는 성취예측모형을 만들기 위해 노력해왔고 최근 10년간 지속적인 업데이트를 통해 지금의 성취예측모형을 만들었다.
“아니, 니가 왜 그 자리에 앉아 있어?”
기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
왜 우리에게 성취예측모형이 필요한가? 직무의 권한과 책임이 큰 자리에 역량을 갖추지 못한 사람이 앉아 있는 상황을 떠올려보면 된다. 고위공직자나 기업의 고위직 임원의 잘못된 의사결정은 공동체에 엄청난 손실과 폐해를 끼친다. 조직은 개인과 공동체를 위해 개인의 역량을 과학적으로 진단해 알맞은 자리에서 일하도록 하는 시스템을 반드시 갖춰야 한다. 특히 우리나라에서는 기업에서든 정치에서든 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있는 경우가 많다. 인사 참사와 인사실패를 거듭 반복되고 있다. 인사가 잘못됐을 때 치러야 할 고통과 손실은 엄청나다.
그럼 왜 인사가 중요하다는 것을 다 알면서도 그런 일이 반복될까? 그것은 ‘사람 보는 안목’이 부족하기 때문이다. 그런데 그럼 도대체 사람 보는 안목이란 무엇인가? 인간에게는 타인의 내면을 있는 그대로 투명하게 들여다볼 수 있는 신비한 능력이 있다는 말인가? 안타깝지만 그런 신비한 능력 같은 것은 존재하지 않는다. 물론 딱 보고 어떤 사람인지를 안다고 말하는 사람도 있다. 하지만 “열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다.”라는 속담처럼 사람을 딱 보고 아는 방법은 없다. 따라서 우리에게는 객관적이고 과학적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다. 성취예측모형은 사람 보는 안목을 키워준다.
우리에게 타인이 어떤 사람인지 아는 신비로운 능력은 없다!
그래서 과학적이고 객관적인 근거가 바탕이 된 안목이 필요하다!
기업과 정치에서는 적합한 사람을 뽑는 과학적인 방법과 안목이 필요하다. 우리나라와 달리 선진국에서는 인사실패가 많지 않다. 그건 기업의 임원급 중역들을 선임할 때나 공직자를 뽑을 때 대부분 역량진단 결과를 참고하기 때문이다. 그러다 보니 외국의 인사조직 컨설팅 회사는 조직의 다양한 구성원에 대한 역량진단 결과를 상업적으로 서비스하기까지 한다. 우리나라 일부 기업에서도 자체적으로 역량진단모형을 만들어서 활용하거나 인재상을 내거는 경우가 있기도 하다. 하지만 피라미드형 계급구조가 바뀌지 않는다면 제대로 활용될 수 없고 벽걸이용으로 사용되는 구호로 전락할 가능성이 크다.
성취예측모형은 인간에 대한 이해를 높이고
더 나아가 자기 자신을 제대로 인식하게 한다!
사람 보는 안목이 없다는 것은 인간이 대한 이해가 부재하다는 의미이자 인간을 이해하는 관점이 왜곡돼 있다는 의미이다. 모쪼록 이 책을 통해 타인의 역량수준이 어떻게 되는지 와 함께 자기 자신의 역량수준은 어떻게 되는지 진단해보자. 대화를 통해 파트너와 연인의 역량을 진단할 수도 있다. 일상생활의 관찰을 통해 배우자와 자녀의 역량도 진단할 수 있다. 인간은 저마다 고유한 역량을 타고나며 이를 토대로 능력을 발휘한다. 각자 역량에 맞는 자리에서 일할 때 능력도 최대화된다. 따라서 사회와 조직은 구성원 모두가 타고난 만큼의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 구조를 설계하고 시스템을 갖추어야 한다. 성취예측모형은 그런 사회 구조와 시스템을 만드는 데 활용될 수 있다.
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출판사 리뷰
출판사 리뷰
목차
목차
서장 이 책을 쓰게 된 이유
1장 사회적 성취의 기반-역량의 의미
1 인간은 저마다 고유한 역량을 타고난다
직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
인재선발을 과학적 방식으로 해야 한다
사회적 성취의 필수인 역량이란 무엇인가
성과의 차이가 나는 것은 역량의 차이 때문이다
2 인간의 행동은 마음의 명령을 따른 것이다
인간을 이해하기 위해서는 마음을 봐야 한다
인간은 영혼의 능력을 최대한 발휘하려는 존재다
역량은 마음에서 솟아나는 명령어들의 조합이다
3 인간은 누구나 불완전하다
행복은 역량에 맞는 일을 하는 것이다
미래를 창조하진 못해도 준비는 해야 한다
2장 핵심 역량요소와 보조 역량요소
1 도구적 역량군: 좋은 목수에게는 좋은 망치가 있다
분석적 사고: 나누어 사고하고 인과관계를 파악한다
개념적 사고: 남들은 못 보는 본질을 찾아내 개념화한다
영재성: 고도의 민감성으로 몰입한다
2 추상화 역량군: 좋은 망치도 활용할 능력이 있어야 한다
창의성: 관행과 통념을 넘어서 생각하고 행동한다
학습능력: 할 수 있는 것, 해야만 하는 것, 해도 되는 것, 하면 안 되는 것을 깨닫는다
미래지향성: 미래의 일을 예상하고 바로 지금 준비한다
3 목적지향적 역량군: 포기하지 않는 것도 타고난 역량이다
성취지향성: 높은 목표 설정과 끈질긴 노력은 타고난다
대인영향력: 자신의 의도대로 타인을 움직여 목표를 달성한다
정직성실성: 보편적 가치를 온전하게 지키려는 용기가 필요하다
4 보조 역량군: 주전 선수의 경기력을 완성한다
자신감: 반드시 이룰 수 있다는 신념을 견지한다
대인이해력: 타인의 생각과 감정을 정확하게 이해하고 판단한다
수행점검: 디테일에 집착해 완벽한 수행을 지향한다
정보수집: 무지를 인식하고 필요한 정보를 얻는다
유연성: 길이 막히면 우회로를 탐색한다
조직인지: 조직의 정치적 관계를 이해하고 핵심 인물을 활용한다
관계형성: 목적을 갖고 타인과 신뢰 관계를 형성한다
3장 인사실패가 반복되는 이유
1 인재를 선발하고 활용하는 시스템이 없기 때문이다
역량진단시스템의 부재
성과계약시스템의 부재
2 교육, 정치, 역사, 노동에 관한 교육이 없기 때문이다
우리 교육엔 '교육에 대한 교육'이 없다
우리 교육에서 정치를 가르쳐야 한다
역사를 모르는 민족에겐 희망이 없다
노동이 곧 삶이라는 사실을 가르쳐야 한다
4장 직업적 무능함이 만연한 이유
1 서계차경의 함정에 빠져 있기 때문이다
라캉이 말한 상징체계란 이데올로기를 의미한다
피라미드형 계급구조에는 치명적인 결함이 있다
위계적 사고는 효율적이지만 위계구조는 위험하다
피라미드형이 아니라 네트워크형 사회를 만들어야 한다
2 환원주의의 함정에 빠져 있기 때문이다
능력주의 체제는 엘리트 집단 체제일 뿐이다
인간은 숫자로 판단하고 예측할 수 없다
인간의 정신과 능력은 계량화할 수 없다
명령·통제 시스템은 파멸할 수밖에 없다
5장 인재를 양성하는 구조와 시스템
1 인재를 육성하는 조직설계에는 세 가지 원칙이 있다
분권화의 원칙
자율성의 원칙
네트워크의 원칙
2 서계차경에서 학습조직으로 바뀌어야 한다
지배와 통제에서 연대와 보충으로
명령과 복종에서 대화와 토론으로
억압과 착취에서 협력과 상생으로
6장 인재의 역량진단과 리더십의 본질
1 진실한 기록
순환보직 관행을 없애야 한다
지시명령을 못 하게 해야 한다
인사고과를 없애야 한다
평가와 판단이 없는 기록만이 진실하다
2 진실한 리더십
리더십의 제1계명: 신뢰를 확보하라
리더십의 제2계명: 희망을 공유하라
리더십의 제3계명: 조직운영 플랫폼을 구축하라
종장 '사람 보는 안목'을 길러야 한다
저자 후기
참고문헌과 해설
부록 '성취예측모형'을 위한 역량사전
1장 사회적 성취의 기반-역량의 의미
1 인간은 저마다 고유한 역량을 타고난다
직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 앉아 있다
인재선발을 과학적 방식으로 해야 한다
사회적 성취의 필수인 역량이란 무엇인가
성과의 차이가 나는 것은 역량의 차이 때문이다
2 인간의 행동은 마음의 명령을 따른 것이다
인간을 이해하기 위해서는 마음을 봐야 한다
인간은 영혼의 능력을 최대한 발휘하려는 존재다
역량은 마음에서 솟아나는 명령어들의 조합이다
3 인간은 누구나 불완전하다
행복은 역량에 맞는 일을 하는 것이다
미래를 창조하진 못해도 준비는 해야 한다
2장 핵심 역량요소와 보조 역량요소
1 도구적 역량군: 좋은 목수에게는 좋은 망치가 있다
분석적 사고: 나누어 사고하고 인과관계를 파악한다
개념적 사고: 남들은 못 보는 본질을 찾아내 개념화한다
영재성: 고도의 민감성으로 몰입한다
2 추상화 역량군: 좋은 망치도 활용할 능력이 있어야 한다
창의성: 관행과 통념을 넘어서 생각하고 행동한다
학습능력: 할 수 있는 것, 해야만 하는 것, 해도 되는 것, 하면 안 되는 것을 깨닫는다
미래지향성: 미래의 일을 예상하고 바로 지금 준비한다
3 목적지향적 역량군: 포기하지 않는 것도 타고난 역량이다
성취지향성: 높은 목표 설정과 끈질긴 노력은 타고난다
대인영향력: 자신의 의도대로 타인을 움직여 목표를 달성한다
정직성실성: 보편적 가치를 온전하게 지키려는 용기가 필요하다
4 보조 역량군: 주전 선수의 경기력을 완성한다
자신감: 반드시 이룰 수 있다는 신념을 견지한다
대인이해력: 타인의 생각과 감정을 정확하게 이해하고 판단한다
수행점검: 디테일에 집착해 완벽한 수행을 지향한다
정보수집: 무지를 인식하고 필요한 정보를 얻는다
유연성: 길이 막히면 우회로를 탐색한다
조직인지: 조직의 정치적 관계를 이해하고 핵심 인물을 활용한다
관계형성: 목적을 갖고 타인과 신뢰 관계를 형성한다
3장 인사실패가 반복되는 이유
1 인재를 선발하고 활용하는 시스템이 없기 때문이다
역량진단시스템의 부재
성과계약시스템의 부재
2 교육, 정치, 역사, 노동에 관한 교육이 없기 때문이다
우리 교육엔 '교육에 대한 교육'이 없다
우리 교육에서 정치를 가르쳐야 한다
역사를 모르는 민족에겐 희망이 없다
노동이 곧 삶이라는 사실을 가르쳐야 한다
4장 직업적 무능함이 만연한 이유
1 서계차경의 함정에 빠져 있기 때문이다
라캉이 말한 상징체계란 이데올로기를 의미한다
피라미드형 계급구조에는 치명적인 결함이 있다
위계적 사고는 효율적이지만 위계구조는 위험하다
피라미드형이 아니라 네트워크형 사회를 만들어야 한다
2 환원주의의 함정에 빠져 있기 때문이다
능력주의 체제는 엘리트 집단 체제일 뿐이다
인간은 숫자로 판단하고 예측할 수 없다
인간의 정신과 능력은 계량화할 수 없다
명령·통제 시스템은 파멸할 수밖에 없다
5장 인재를 양성하는 구조와 시스템
1 인재를 육성하는 조직설계에는 세 가지 원칙이 있다
분권화의 원칙
자율성의 원칙
네트워크의 원칙
2 서계차경에서 학습조직으로 바뀌어야 한다
지배와 통제에서 연대와 보충으로
명령과 복종에서 대화와 토론으로
억압과 착취에서 협력과 상생으로
6장 인재의 역량진단과 리더십의 본질
1 진실한 기록
순환보직 관행을 없애야 한다
지시명령을 못 하게 해야 한다
인사고과를 없애야 한다
평가와 판단이 없는 기록만이 진실하다
2 진실한 리더십
리더십의 제1계명: 신뢰를 확보하라
리더십의 제2계명: 희망을 공유하라
리더십의 제3계명: 조직운영 플랫폼을 구축하라
종장 '사람 보는 안목'을 길러야 한다
저자 후기
참고문헌과 해설
부록 '성취예측모형'을 위한 역량사전
저자
저자
최동석
민간부문이든 공공부문이든 인사실패가 빈번하다. 인재를 육성하는 올바른 구조와 시스템을 갖추지 못했고, 인재의 역량을 과학적으로 진단하는 메커니즘도 없기 때문이다. 그러니 학벌學閥, 학연學緣, 지연地緣, 직연職緣 등에 의한 인사, 주변 지인의 추천에 의한 인사, 탕평책과 같은 전근대적인 인사관행에서 아직도 벗어나지 못하고 있다. 고위공직에 대한 인사실패는 국가운영과 공익에 치명적인 손실을 초래한다. 오랫동안 이 문제의 원인과 해결책을 연구하고 가르쳐왔다.
한국에서 교육학과 경영학을, 독일에서 심리학과 경영학을 공부하고 경영학 석사와 박사학위를 받았다. 한국은행에서 20년간 근무한 후 지금까지 인사조직컨설팅회사, 대기업, 대학, 협동조합 등에서 경영컨설턴트, 경영학자, 경영자로 일했다. 7년간 서강대학교 경영전문대학원 MBA과정에서 겸임으로 '리더십개발론'을 가르치는 동안 우수 교원으로 선정되기도 했다. 2014년 봄에 은퇴한 후 최동석인사조직연구소를 운영하고 있다.
주된 연구 분야는 인사조직론personnel & organization, 역량진단competency assessment, 직무분석job analysis, 조직설계organizational design 등이다. 주요 저서로는 『다시 쓰는 경영학』『똑똑한 사람들의 멍청한 짓』『4차 산업혁명과 제조업의 귀환』(공저) 등이 있다. 그 외 주요 역서로는 『인재전쟁』『셈코 스토리』『성공적인 팀의 5가지 조건』 등이 있다.
한국에서 교육학과 경영학을, 독일에서 심리학과 경영학을 공부하고 경영학 석사와 박사학위를 받았다. 한국은행에서 20년간 근무한 후 지금까지 인사조직컨설팅회사, 대기업, 대학, 협동조합 등에서 경영컨설턴트, 경영학자, 경영자로 일했다. 7년간 서강대학교 경영전문대학원 MBA과정에서 겸임으로 '리더십개발론'을 가르치는 동안 우수 교원으로 선정되기도 했다. 2014년 봄에 은퇴한 후 최동석인사조직연구소를 운영하고 있다.
주된 연구 분야는 인사조직론personnel & organization, 역량진단competency assessment, 직무분석job analysis, 조직설계organizational design 등이다. 주요 저서로는 『다시 쓰는 경영학』『똑똑한 사람들의 멍청한 짓』『4차 산업혁명과 제조업의 귀환』(공저) 등이 있다. 그 외 주요 역서로는 『인재전쟁』『셈코 스토리』『성공적인 팀의 5가지 조건』 등이 있다.
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