위임의 기술(좋은 습관 시리즈 45)

"믿고 맡길 사람이 없다." "설명할 시간에 내가 하고 만다." 리더가 위임의 중요성을 알면서도 실천이 어려운 이유는 시간 부족이나 여건 미비를 이유로 예전 방식 그대로 일을 지시하거나, 아예 맡기려 하지 않아서 입니다. 해결책은 직원 역량과 조직 상황에 맞는 위임 단계를 적용하는 것입니다. 그리고 리더가 갖춰야 할 소통 기술(지시, 대화, 코칭)을 익히는 것입니다. 이 책으로 '덜 일하고 더 이끄는' 새로운 리더십이 퍼지길 바랍니다.


이 책에서 말하는 위임과 소통의 기술

1. 지시를 잘하려면, 먼저 내가 받는 지시가 명확해야 한다.

2. 직원에게 일을 지시할 때는 왜 그 일을 해야 하는지, 어떤 수준의 결과를 기대하는지 분명히 밝혀야 한다.

3. 업무는 일상 업무, 문제 해결 업무, 가치 창조 업무로 나눈다. 직원은 역량과 동기 수준에 따라 6가지 유형으로 구분할 수 있다. 업무의 성격과 직원의 특성을 고려해 적절히 일을 배분한다.

4. 직원과 원활하게 소통하려면 일에 대한 서로의 관점을 맞춘다. 이를 위해 "관점 정렬 양식"을 활용할 수 있다.

5. 위임이 부족한 상황이라면 특정 직원에게만 일이 몰릴 수 있다. 이때는 핵심-비핵심, 고난도-저난도, 중요-비중요 등으로 업무를 구분한다. 그래서 일 잘하는 직원과 그렇지 않은 직원이 짝지어 일하게 한다.

6. 명확한 업무 지시란 세세한 내용을 알려주는 게 아니다. 현 상황을 정확히 전달하고 함께 해결책을 찾는 과정이다.

7. 위임은 동기 부여뿐만 아니라 업무를 체계적으로 구조화하는 수단이다.

8. 위임을 6단계로 구분하고 단계별 기대 수준과 위임의 레벨(단순 위임, 업무 위임, 권한 위임)을 결정한다. 이때 "위임 프레임워크"를 이용하면 좀 더 효율적으로 위임할 수 있다.

9. 위임했다고 해서 내버려두면 안 된다. 적절한 시점에 개입하고 확인하는 것이 필요하다.

10. 위임 실행이 안착했다면 리더의 고유 업무에 집중한다. 비전 제시, 혁신 기획, 직원 육성, 성과 관리와 코칭, 리스크 관리 등이다.

11. 관례적인 부서 미팅에 대해서는 다시 한번 생각해 보자. 대신 1:1 미팅을 고려하는 것이 바람직하다.

12. 1:1 미팅은 리더와 직원이 깊이 있게 대화할 기회다. 주제를 미리 정하고 정기적으로 실시하면 좋다.

13. 1:1 미팅에서 업무 피드백을 할 때는 프로세스를 따른다. 그러면 감정적이지 않고 객관적인 피드백이 가능하다.

14. 피드백 프로세스는 상황 설명, 문제 행동 지적, 영향 설명, 자기 성찰 유도, 향후 계획 수립 순으로 진행한다.

15. 코칭에 대한 흔한 오해는 코치가 주도적으로 가르친다는 것이다. 코칭의 실제는 코치가 질문하고 직원이 답하면서 스스로 해결책을 찾아가는 과정이다.

16. 최근에는 연말 평가 대신 수시로 성과 코칭을 하는 것을 권장한다. 직원에게 주도권을 넘겨주고, 좋은 질문으로 책임감과 창의성을 끌어내기 좋은 방법이다.

17. 미팅 중 직원이 침묵한다면, 리더가 먼저 자기반성과 긍정적인 인정 피드백을 통해 대화의 두려움을 없애도록 노력해야 한다.

18. 상대방의 감정을 존중하고, 객관적이고 구체적인 표현을 써야 한다.

19. "여긴 원래 그래요." "내 말이 맞잖아요." "그냥 하던 대로 하세요" 이런 표현은 리더가 하지 말아야 할 말이다.

20. 직원들과 아이디어를 더욱 활발하게, 공정하게 나누려면 브레인스토밍 대신 브레인라이팅을 시도한다.

21. 리더는 직원의 성장 가능성을 믿는 성장 마인드셋을 가져야 한다.

22. 2030 세대와 기성세대가 다르다는 걸 인정하자. 다르게 소통해야 함을 인식하고, 이들과 소통하는 다섯 가지 원칙을 기억하자.

23. 리더와 직원 간 주요 소통 시간은 주로 오전에 가진다. 오후에는 일상 업무에 집중한다.

프롤로그
일을 맡기는 구조 이해
나의 업무 대응은 건강한가?

1부. 업무 지시와 위임

1 잘 받아야 잘 맡긴다
2 업무 지시 4단계 프로세스
3 업무마다 다르게 지시한다
4 업무는 차별하여 배분한다
5 관점이 다른 직원과 소통하기
6 특정 직원에게 일이 몰릴 때
7 '명확한' 지시를 둘러싼 오해
8 리더는 위임으로 관리한다
9 위임의 잘못된 사례 다섯 가지
10 리더 역시 '고유 업무'가 있다

2부. 업무 소통과 코칭

11 목적에 맞는 소통 방식
12 업무 피드백 기술
13 때때로 요긴한 코칭 기술
14 이제는 '성과 코칭'이다
15 직원이 침묵한다면
16 리더의 나쁜 말 습관
17 브레인라이팅으로 아이디어 소통을
18 소통을 좌우하는 리더의 마인드
19 2030 직원과의 소통 원칙
20 업무 소통에 적합한 시간대

에필로그

김진영 24년 동안 대기업, 중견기업, 스타트업, 공공기관 등 여러 조직을 두루 거치며 전략, 신사업, IT 분야의 기획 업무를 담당했다. 2021년 회사를 나와 리더십 강의와 코칭, 경영 자문, 기고 등으로 조직과 리더를 돕고 있다.

첫 책 〈팀장으로 산다는 건〉은 바뀐 업무 환경과 MZ 팀원들과 관계 그리고 성과 창출의 압박과 책임감에 따른 외로움 등을 잘 짚어 큰 호응을 얻었다. 이번 책에서는 팀장에서 리더로 타켓층을 확장하고, '위임'을 주제로 다루었다. 바람직한 업무 소통은 무엇이고, 어떻게 믿고 맡기는 리더십을 구현할 수 있는지 이론보다 실전, 당위성보다 활용성 관점에서 집필했다.

현재 한국기술교육대학교에서 인력경영(HRM) 박사 과정에 있다.

- 저서: 〈팀장으로 산다는 건〉(2021, 8쇄), 〈팀장으로 산다는 건 2〉(2022, 3쇄)
- 강의: 현대자동차, 삼성전자, SK하이닉스, 삼성금융네트웍스, LG유플러스, 롯데정밀화학, 포스코이앤씨, 한화파워시스템, NH농협은행, GS칼텍스, SPC 그룹, 금호타이어, 라이나생명, 중소벤처기업진흥공단, 산업안전보건공단, 마이다스아이티 등
- 코칭: LG에너지솔루션, 현대해상, SK이엔에스, 삼성웰스토리, HL 그룹 등
- 기고: 삼성전자 인재개발원, SK 그룹 mySUNI 리톡, SK하이닉스, LG인화원, 동아비즈니스리뷰, 월간 CHIEF EXECUTIVE 등
- 자문: 코리아이플랫폼 자문역, 한국도자재단 인사 자문, 중소기업유통센터 사업평가위원, 창업진흥원 사업평가위원 등