HR 리워크
조직의 일하는 방식을 다시 설계하다
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사람을 관리하는 HR에서 일하는 방식을 설계하는 HR로!
평가, 보상, 승진, KPI, OKR, 직급, 역량, 피드백, 원온원, 권한 위임 등
한국 조직에서 반복적으로 부딪히는 인사관리의 핵심 문제를 다시 묻는다!
회사는 계속 인사제도를 바꾸고 평가제도를 손보고, 직급체계를 개편하고, 보상 기준을 세분화하고, 피드백 제도를 도입한다. 그러나 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워하고 경영진은 제도를 바꿨는데도 성과가 기대만큼 나지 않는다고 느낀다. 이 책은 이러한 반복되는 문제의 원인을 제도의 부족이 아니라 인사관리를 바라보는 관점에서 찾는다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
이 책이 말하는 지식노동자는 시키는 대로 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고 스스로 가설을 세우고 판단하고 실행하고 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 하지만 많은 조직에서는 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가와 보상이 구성원을 지시를 기다리는 사람으로 만든다. 저자들은 지식노동자, 역량, 직급, 기여, KPI, OKR, 평가, 승진 등 인사관리의 핵심 개념을 다시 살피며 한국 조직이 당연하게 받아들여온 오해를 짚는다. 이어 경영계획, 성과계획, 피드백, 급여제도, 밴드제, 원온원, 권한 위임, 공정한 평가 등 실제 현장에서 활용할 수 있는 실행 방법을 제시한다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고 역할과 책임이 정렬되어 있고 필요한 정보와 피드백이 흐르고 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 이 책은 사람을 통제하는 HR에서 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로 나아가기 위한 실천적 안내서다.
평가, 보상, 승진, KPI, OKR, 직급, 역량, 피드백, 원온원, 권한 위임 등
한국 조직에서 반복적으로 부딪히는 인사관리의 핵심 문제를 다시 묻는다!
회사는 계속 인사제도를 바꾸고 평가제도를 손보고, 직급체계를 개편하고, 보상 기준을 세분화하고, 피드백 제도를 도입한다. 그러나 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워하고 경영진은 제도를 바꿨는데도 성과가 기대만큼 나지 않는다고 느낀다. 이 책은 이러한 반복되는 문제의 원인을 제도의 부족이 아니라 인사관리를 바라보는 관점에서 찾는다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
이 책이 말하는 지식노동자는 시키는 대로 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고 스스로 가설을 세우고 판단하고 실행하고 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 하지만 많은 조직에서는 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가와 보상이 구성원을 지시를 기다리는 사람으로 만든다. 저자들은 지식노동자, 역량, 직급, 기여, KPI, OKR, 평가, 승진 등 인사관리의 핵심 개념을 다시 살피며 한국 조직이 당연하게 받아들여온 오해를 짚는다. 이어 경영계획, 성과계획, 피드백, 급여제도, 밴드제, 원온원, 권한 위임, 공정한 평가 등 실제 현장에서 활용할 수 있는 실행 방법을 제시한다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고 역할과 책임이 정렬되어 있고 필요한 정보와 피드백이 흐르고 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 이 책은 사람을 통제하는 HR에서 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로 나아가기 위한 실천적 안내서다.
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출판사 리뷰
출판사 리뷰
조직의 일하는 방식을 다시 설계하자
인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세우자
기업은 끊임없이 인사제도를 바꾼다. 평가제도를 고치고 직급체계를 개편하고 보상 기준을 세분화하고 피드백 제도를 도입한다. 목표관리, KPI, OKR, 원온원, 펄스 서베이 같은 새로운 도구도 들여온다. 그러나 현장은 쉽게 달라지지 않는다. 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워한다. 경영진은 제도를 바꿨는데도 기대했던 변화가 일어나지 않는다고 느낀다.
이 책은 바로 그 익숙한 장면에서 출발한다. 왜 인사제도를 개선하려고 노력해도 조직은 달라지지 않을까? 왜 평가, 보상, 승진, 피드백 제도를 계속 바꾸는데도 성과는 기대만큼 나지 않을까? 왜 제도를 더 정교하게 만들수록 구성원의 불만은 줄어들기보다 다른 방식으로 반복될까?
저자들은 문제의 원인을 제도의 부재에서 찾지 않는다. 제도가 덜 정교해서만도 아니라고 말한다. 더 근본적인 문제는 인사관리를 바라보는 관점에 있다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 그렇게 좁게 이해되어서는 안 된다. 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
사람을 어떻게 평가할 것인가보다 더 중요한 질문이 있다. 사람들이 어떤 목적을 가지고 일하게 할 것인가? 자신의 일이 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지 알게 할 것인가? 스스로 판단하고 책임질 수 있는 구조를 어떻게 만들 것인가? 성과를 창출하기 위해 어떤 정보와 피드백이 흐르게 할 것인가? 보상과 직급과 승진이 구성원에게 어떤 메시지를 주게 할 것인가? 조직장이 실무자의 연장선이 아니라 진짜 조직장으로 일하게 하려면 무엇이 필요한가? 이 책은 이러한 질문에 답한다. 인사제도의 세부를 더 정교하게 다듬기 전에 인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세워야 한다고 말한다.
지식노동자는 관리의 대상이 아니라 자율과 책임의 주체다
성과평가는 보상과 서열이 아닌 학습과 성장의 도구가 돼야 한다
이 책은 평가와 보상 중심의 익숙한 관행에서 벗어나 지식노동자가 스스로 성과를 창출하는 조직을 만들기 위한 실천적 안내서다. 사람을 관리하는 HR에서, 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로. 이 책은 한국 조직이 다시 생각해야 할 인사관리의 기준을 제시한다. 그래서 이 책의 중심에는 지식노동자가 있다. 여기서 말하는 지식노동자는 단순히 사무실에서 컴퓨터로 일하는 사람이 아니다. 사무직이라고 해서 모두 지식노동자인 것도 아니고 현장에서 몸을 써서 일한다고 해서 반드시 육체노동자인 것도 아니다. 지식노동자인지 아닌지를 가르는 기준은 일의 형태가 아니라 일하는 방식이다.
지식노동자는 시키는 대로만 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고, 스스로 가설을 세우고, 판단하고 실행하며, 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 그는 주어진 일을 처리하는 데서 멈추지 않는다. 자신이 만든 지식, 정보, 아이디어, 문제해결이 조직의 성과 창출에 어떤 영향을 미치는지 본다.
그러나 많은 한국 조직에서는 구성원들이 지식노동자처럼 일하기 어렵다. 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가, 보상과 승진에 대한 과도한 집착, 숫자로만 실적을 보려는 관행이 강하게 작동한다. 구성원들은 스스로 판단하기보다 지시를 기다리고 조직장은 구성원을 성장시키기보다 평가하고 통제하려 한다. 성과평가는 학습과 성장의 도구가 아니라 보상과 서열의 근거로 받아들여진다. 이런 환경이 구성원들을 지식노동자가 아니라 육체노동자처럼 일하게 만든다고 본다. 조직의 성과는 구성원 개인의 의지와 노력만으로 만들어지지 않는다. 구성원이 지식노동자처럼 일할 수 있는 환경, 제도, 구조, 리더십, 문화가 함께 설계될 때 만들어진다. 그러므로 지식노동자 시대의 인사관리시스템은 구성원을 통제와 관리의 대상으로 보는 전제에서 벗어나 자율과 책임의 주체로 보아야 한다.
인사관리의 핵심 개념부터 다시 살피고 제대로 이해해보자
잘못 이해된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없다
이 책은 먼저 인사관리의 핵심 개념을 다시 살핀다. 지식노동자, 역량, 직급, 기여, 목적과 자율에 의한 관리, KPI, OKR, 경영계획, 평가, 승진 제도를 차례로 다루며 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오래된 오해를 짚는다. 이는 단순한 용어 설명이 아니다. 잘못된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없기 때문이다.
역량은 평가표에 점수로 표시되는 추상적 능력이 아니다. 성과를 만들어내는 구체적 행동이다. 그러나 많은 조직은 역량을 기존 인사평가의 문제점을 보완하기 위한 도구 정도로 기대하고 도입했다. 그 결과 역량은 성과 창출을 이해하는 개념이 아니라 사람을 점수화하는 항목처럼 사용되었다. 저자들은 역량을 특정 맥락에서 성과를 만들어내는 행동으로 다시 이해해야 한다고 말한다.
직급 역시 다시 보아야 한다. 직급은 사람의 위아래 서열이 아니라 맡은 일의 크기를 나타내는 기준이다. 하지만 한국 조직에서 직급은 오랫동안 신분과 승진의 상징처럼 받아들여졌다. 직급이 올라갔는데도 하는 일은 달라지지 않고 급여만 오르는 구조는 급여 공정성을 흔든다. 승진은 조직의 활력을 만드는 만능 보상이 아니다. 직급과 승진을 잘못 이해하면 조직은 성과보다 서열에 더 민감해진다.
기여의 의미도 중요하다. 조직에 기여한다는 것은 자기 일을 잘 끝내는 데서 끝나지 않는다. 자신의 일이 동료의 일을 어떻게 돕는지 이해하고 조직 전체의 성과와 연결해 일하는 것이 진짜 기여다. 조직은 구성원과 별개로 존재하는 실체가 아니라 같은 목적을 향해 협업하는 사람들의 결합이다. 따라서 조직에 기여한다는 말은 결국 동료의 성과 창출을 돕는다는 뜻으로 다시 해석될 수 있다.
목표관리, KPI, OKR도 다시 읽어야 한다. 드러커가 말한 목적과 자율에 의한 관리는 목표 달성도 평가가 아니라 목적과 자율에 의해 조직을 움직이는 경영철학에 가깝다. KPI는 사람을 점수화하기 위한 평가 도구가 아니라 성과 창출을 돕는 정보체계다. OKR은 목표를 제시하지만 전략이 빠지면 실행의 일관성을 만들기 어렵다. 경영계획은 보고용 문서가 아니라 성과 창출을 위한 설계도다. 평가는 사람의 됨됨이를 판단하는 일이 아니라 성과, 역량, 직무의 가치를 판단하는 일이다.
이 책이 오래된 개념을 다시 묻는 이유는 분명하다. 개념이 잘못되면 방법도 잘못되고 방법이 잘못되면 결과도 달라지지 않는다. 인사관리 혁신은 유행하는 제도를 더 많이 들여오는 데서 시작되지 않는다. 우리가 너무 당연하게 받아들여온 개념을 다시 살펴보는 데서 시작된다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다
인사관리 실행 도구는 통제가 아닌 성과 창출 조건 설계 도구다
책의 두 번째 흐름은 실행 도구다. 관점의 전환은 구체적인 실행으로 이어져야 한다. 조직은 추상적인 구호만으로 바뀌지 않는다. 경영계획을 어떻게 세울지, 성과계획을 어떻게 설계할지, 피드백을 어떻게 주고받을지, 성과평가 결과를 어떻게 전달할지, 급여제도를 어떻게 운영할지, 채용공고와 펄스 서베이를 어떻게 활용할지에 대한 방법이 필요하다.
이 책은 경영계획의 요건, 경영계획 리뷰, 성과계획의 요건, 상시 360도 피드백, 성과평가를 위한 질문, 성과평가 전달 프레임워크, 공정한 급여제도, 밴드제 운영, 채용공고 작성법, 펄스 서베이 등을 다룬다. 이 도구들은 인사담당자의 업무를 늘리기 위한 절차가 아니다. 구성원이 자신의 일이 어디로 향하고 있는지 이해하고 조직장이 구성원의 성과 창출을 지원하고, 조직이 원하는 일하는 방식을 강화하도록 만드는 장치다.
경영계획은 보고서가 아니다. 조직의 우선순위와 전략을 명확히 하고 구성원이 같은 방향으로 움직이게 하는 설계도다. 목표 숫자가 같아도 실행은 제각각일 수 있다. 그래서 경영계획 리뷰는 목표 달성 여부만 확인하는 시간이 아니라 실행의 일관성을 점검하는 과정이어야 한다. 성과계획도 목표 합의에서 끝나서는 안 된다. 목표를 넘어 해결과제를 설계해야 한다.
피드백은 평가의 부속 절차가 아니다. 상시 360도 피드백은 구성원을 평가하기 위한 장치가 아니라 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 방법이다. 성과평가도 평가표를 채우는 행정 절차가 아니다. 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 과정이다. 평가 결과를 전달하는 일 역시 등급을 통보하는 자리가 아니라 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 과정이어야 한다.
급여제도는 동기부여 수단으로만 이해되어서는 안 된다. 급여제도의 중요한 목적은 공정성 확보다. 페이 밴드와 페이 매트릭스는 구성원의 기대 기여도와 급여 수준을 조정하는 기준이 될 수 있다. 호봉제가 아닌 밴드제는 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하기 위한 방식이다. 채용공고는 단순한 모집 공지가 아니라 지원자가 조직의 일하는 방식과 문화를 처음 만나는 접점이다. 펄스 서베이는 구성원을 평가하는 설문이 아니라 조직 상태를 진단하고 개선 활동으로 연결하기 위한 도구다.
저자들이 반복해 강조하는 메시지는 하나다. 성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고, 역할과 책임이 정렬되어 있고, 필요한 정보와 피드백이 흐르고, 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 그러므로 인사관리의 실행 도구는 사람을 통제하기 위한 장치가 아니라 성과가 만들어지는 조건을 설계하는 도구여야 한다.
현장에서 인사관리는 어디서 무너지는가
조직장은 과거 성공 방식을 버리고 언러닝해야 한다
개념을 이해하고 도구를 안다고 해서 인사관리의 어려움이 끝나는 것은 아니다. 실제 조직 현장에서는 늘 예외와 충돌이 생긴다. 좋은 의도로 직급체계를 개편했는데 구성원들의 불만이 커지기도 한다. 원온원을 도입했지만 형식적인 면담으로 끝나기도 한다. 성과평가를 바꾸려 했지만 성과와 결과를 구분하지 못해 혼란이 생기기도 한다. 권한 위임을 말하지만 실제로는 책임 구조가 불분명해지기도 한다. 실패를 허용하자고 말하지만 막상 실패가 발생하면 책임 추궁이 먼저 시작되기도 한다.
책의 후반부는 이러한 현장 문제를 다룬다. 주간회의, 직무 몰입, 기안제도, 원온원, 인사제도 개편 후 불만, 인사관리시스템 헤징, 성과평가의 본질, 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제, 성과평가의 신뢰 회복, 역할 수행을 위한 언러닝, 조직장의 역할, 권한 위임, 조직철학, 실패 허용, 공정한 평가가 그것이다.
주간회의는 보고 잘하기 시간이 아니라 조직의 목적을 확인하고 실행을 정렬하는 시간이어야 한다. 직무 몰입은 개인의 의지만으로 생기지 않는다. 팀원이 주도할 수 있는 여지를 만들고 일을 성과 창출의 관점에서 다시 설계해야 한다. 기안제도는 문서를 잘 쓰는 훈련이 아니라 의사결정 능력을 키우는 방향으로 바뀌어야 한다. 원온원은 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장을 이끄는 대화다.
인사제도 개편 후 불만이 커지는 문제는 제도의 세부만으로 해결되지 않는다. 제도 개편 이후의 공정성 문제를 보려면 직급, 평가, 급여가 어떻게 연결되어 있는지 살펴보아야 한다. 성과평가의 문제도 평가표가 부족해서만 생기지 않는다. 무엇을 평가할 것인가와 어떤 기준으로 평가할 것인가가 뒤섞일 때 신뢰가 무너진다. 특히 재무적 결과를 곧 성과로 인식하면 지식노동자의 문제해결과 기여를 제대로 볼 수 없다.
조직장에게 필요한 것은 언러닝이다. 팀장이 되기 전 성공 방식을 내려놓고 새로운 역할을 해야 한다. 조직장이 실무자의 연장선에 머무르면 구성원의 성과 창출을 돕기 어렵다. 권한 위임 역시 단순히 맡기는 일이 아니다. 책임 구조를 설계하는 일이다. 실패 허용은 비난하지 않겠다는 선언만으로 작동하지 않는다. 실패를 학습 자산으로 바꾸는 구조가 필요하다. 공정한 평가는 완벽한 객관성의 문제가 아니라 여러 사람이 이해할 수 있는 판단 기준을 형성하는 문제다.
오답을 제거하는 것이 인사관리 혁신의 시작이다
인사관리는 통제 도구가 아닌 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다
이 책이 말하는 인사관리 혁신은 거창한 구호에서 시작되지 않는다. 우리가 당연하다고 믿어온 오답을 하나씩 제거하는 데서 시작된다. 사람을 통제해야 성과가 난다는 생각, 평가를 정교하게 하면 구성원이 이해할 것이라는 생각, 보상을 강화하면 몰입이 높아질 것이라는 생각, 직급과 승진이 조직의 활력을 만든다는 생각, 숫자로 결과를 측정하면 성과를 제대로 본 것이라는 생각은 다시 검토되어야 한다.
이 책은 인사담당자만을 위한 책이 아니다. 조직을 운영하는 경영자, 구성원의 성과를 책임지는 조직장, 팀의 일하는 방식을 바꾸고 싶은 리더, 평가와 보상 제도에 답답함을 느끼는 실무자 모두를 위한 책이다. 조직마다 역사와 문화가 다르고 제도의 성숙도와 구성원의 경험도 다르기 때문에 모든 방법을 그대로 적용하기는 어려울 수 있다. 그러나 작은 변화부터 시작할 수는 있다.
주간회의를 단순 점검이 아니라 목적 중심의 회의로 바꿔볼 수 있다. 성과를 재무적 결과만이 아니라 문제해결의 관점에서 바라볼 수 있다. 원온원을 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장의 대화로 운영해볼 수 있다. 평가를 보상 결정의 근거로만 쓰지 않고 성과를 학습하고 다음 행동을 설계하는 기회로 바꿔볼 수 있다.
조직은 하루아침에 바뀌지 않는다. 그러나 일하는 방식을 바꾸는 작은 시도들이 쌓이면 조직은 달라질 수 있다. 인사관리는 그 변화를 가능하게 하는 중요한 설계 활동이다. 사람을 통제하는 제도가 아니라 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다.
인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세우자
기업은 끊임없이 인사제도를 바꾼다. 평가제도를 고치고 직급체계를 개편하고 보상 기준을 세분화하고 피드백 제도를 도입한다. 목표관리, KPI, OKR, 원온원, 펄스 서베이 같은 새로운 도구도 들여온다. 그러나 현장은 쉽게 달라지지 않는다. 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워한다. 경영진은 제도를 바꿨는데도 기대했던 변화가 일어나지 않는다고 느낀다.
이 책은 바로 그 익숙한 장면에서 출발한다. 왜 인사제도를 개선하려고 노력해도 조직은 달라지지 않을까? 왜 평가, 보상, 승진, 피드백 제도를 계속 바꾸는데도 성과는 기대만큼 나지 않을까? 왜 제도를 더 정교하게 만들수록 구성원의 불만은 줄어들기보다 다른 방식으로 반복될까?
저자들은 문제의 원인을 제도의 부재에서 찾지 않는다. 제도가 덜 정교해서만도 아니라고 말한다. 더 근본적인 문제는 인사관리를 바라보는 관점에 있다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 그렇게 좁게 이해되어서는 안 된다. 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
사람을 어떻게 평가할 것인가보다 더 중요한 질문이 있다. 사람들이 어떤 목적을 가지고 일하게 할 것인가? 자신의 일이 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지 알게 할 것인가? 스스로 판단하고 책임질 수 있는 구조를 어떻게 만들 것인가? 성과를 창출하기 위해 어떤 정보와 피드백이 흐르게 할 것인가? 보상과 직급과 승진이 구성원에게 어떤 메시지를 주게 할 것인가? 조직장이 실무자의 연장선이 아니라 진짜 조직장으로 일하게 하려면 무엇이 필요한가? 이 책은 이러한 질문에 답한다. 인사제도의 세부를 더 정교하게 다듬기 전에 인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세워야 한다고 말한다.
지식노동자는 관리의 대상이 아니라 자율과 책임의 주체다
성과평가는 보상과 서열이 아닌 학습과 성장의 도구가 돼야 한다
이 책은 평가와 보상 중심의 익숙한 관행에서 벗어나 지식노동자가 스스로 성과를 창출하는 조직을 만들기 위한 실천적 안내서다. 사람을 관리하는 HR에서, 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로. 이 책은 한국 조직이 다시 생각해야 할 인사관리의 기준을 제시한다. 그래서 이 책의 중심에는 지식노동자가 있다. 여기서 말하는 지식노동자는 단순히 사무실에서 컴퓨터로 일하는 사람이 아니다. 사무직이라고 해서 모두 지식노동자인 것도 아니고 현장에서 몸을 써서 일한다고 해서 반드시 육체노동자인 것도 아니다. 지식노동자인지 아닌지를 가르는 기준은 일의 형태가 아니라 일하는 방식이다.
지식노동자는 시키는 대로만 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고, 스스로 가설을 세우고, 판단하고 실행하며, 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 그는 주어진 일을 처리하는 데서 멈추지 않는다. 자신이 만든 지식, 정보, 아이디어, 문제해결이 조직의 성과 창출에 어떤 영향을 미치는지 본다.
그러나 많은 한국 조직에서는 구성원들이 지식노동자처럼 일하기 어렵다. 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가, 보상과 승진에 대한 과도한 집착, 숫자로만 실적을 보려는 관행이 강하게 작동한다. 구성원들은 스스로 판단하기보다 지시를 기다리고 조직장은 구성원을 성장시키기보다 평가하고 통제하려 한다. 성과평가는 학습과 성장의 도구가 아니라 보상과 서열의 근거로 받아들여진다. 이런 환경이 구성원들을 지식노동자가 아니라 육체노동자처럼 일하게 만든다고 본다. 조직의 성과는 구성원 개인의 의지와 노력만으로 만들어지지 않는다. 구성원이 지식노동자처럼 일할 수 있는 환경, 제도, 구조, 리더십, 문화가 함께 설계될 때 만들어진다. 그러므로 지식노동자 시대의 인사관리시스템은 구성원을 통제와 관리의 대상으로 보는 전제에서 벗어나 자율과 책임의 주체로 보아야 한다.
인사관리의 핵심 개념부터 다시 살피고 제대로 이해해보자
잘못 이해된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없다
이 책은 먼저 인사관리의 핵심 개념을 다시 살핀다. 지식노동자, 역량, 직급, 기여, 목적과 자율에 의한 관리, KPI, OKR, 경영계획, 평가, 승진 제도를 차례로 다루며 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오래된 오해를 짚는다. 이는 단순한 용어 설명이 아니다. 잘못된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없기 때문이다.
역량은 평가표에 점수로 표시되는 추상적 능력이 아니다. 성과를 만들어내는 구체적 행동이다. 그러나 많은 조직은 역량을 기존 인사평가의 문제점을 보완하기 위한 도구 정도로 기대하고 도입했다. 그 결과 역량은 성과 창출을 이해하는 개념이 아니라 사람을 점수화하는 항목처럼 사용되었다. 저자들은 역량을 특정 맥락에서 성과를 만들어내는 행동으로 다시 이해해야 한다고 말한다.
직급 역시 다시 보아야 한다. 직급은 사람의 위아래 서열이 아니라 맡은 일의 크기를 나타내는 기준이다. 하지만 한국 조직에서 직급은 오랫동안 신분과 승진의 상징처럼 받아들여졌다. 직급이 올라갔는데도 하는 일은 달라지지 않고 급여만 오르는 구조는 급여 공정성을 흔든다. 승진은 조직의 활력을 만드는 만능 보상이 아니다. 직급과 승진을 잘못 이해하면 조직은 성과보다 서열에 더 민감해진다.
기여의 의미도 중요하다. 조직에 기여한다는 것은 자기 일을 잘 끝내는 데서 끝나지 않는다. 자신의 일이 동료의 일을 어떻게 돕는지 이해하고 조직 전체의 성과와 연결해 일하는 것이 진짜 기여다. 조직은 구성원과 별개로 존재하는 실체가 아니라 같은 목적을 향해 협업하는 사람들의 결합이다. 따라서 조직에 기여한다는 말은 결국 동료의 성과 창출을 돕는다는 뜻으로 다시 해석될 수 있다.
목표관리, KPI, OKR도 다시 읽어야 한다. 드러커가 말한 목적과 자율에 의한 관리는 목표 달성도 평가가 아니라 목적과 자율에 의해 조직을 움직이는 경영철학에 가깝다. KPI는 사람을 점수화하기 위한 평가 도구가 아니라 성과 창출을 돕는 정보체계다. OKR은 목표를 제시하지만 전략이 빠지면 실행의 일관성을 만들기 어렵다. 경영계획은 보고용 문서가 아니라 성과 창출을 위한 설계도다. 평가는 사람의 됨됨이를 판단하는 일이 아니라 성과, 역량, 직무의 가치를 판단하는 일이다.
이 책이 오래된 개념을 다시 묻는 이유는 분명하다. 개념이 잘못되면 방법도 잘못되고 방법이 잘못되면 결과도 달라지지 않는다. 인사관리 혁신은 유행하는 제도를 더 많이 들여오는 데서 시작되지 않는다. 우리가 너무 당연하게 받아들여온 개념을 다시 살펴보는 데서 시작된다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다
인사관리 실행 도구는 통제가 아닌 성과 창출 조건 설계 도구다
책의 두 번째 흐름은 실행 도구다. 관점의 전환은 구체적인 실행으로 이어져야 한다. 조직은 추상적인 구호만으로 바뀌지 않는다. 경영계획을 어떻게 세울지, 성과계획을 어떻게 설계할지, 피드백을 어떻게 주고받을지, 성과평가 결과를 어떻게 전달할지, 급여제도를 어떻게 운영할지, 채용공고와 펄스 서베이를 어떻게 활용할지에 대한 방법이 필요하다.
이 책은 경영계획의 요건, 경영계획 리뷰, 성과계획의 요건, 상시 360도 피드백, 성과평가를 위한 질문, 성과평가 전달 프레임워크, 공정한 급여제도, 밴드제 운영, 채용공고 작성법, 펄스 서베이 등을 다룬다. 이 도구들은 인사담당자의 업무를 늘리기 위한 절차가 아니다. 구성원이 자신의 일이 어디로 향하고 있는지 이해하고 조직장이 구성원의 성과 창출을 지원하고, 조직이 원하는 일하는 방식을 강화하도록 만드는 장치다.
경영계획은 보고서가 아니다. 조직의 우선순위와 전략을 명확히 하고 구성원이 같은 방향으로 움직이게 하는 설계도다. 목표 숫자가 같아도 실행은 제각각일 수 있다. 그래서 경영계획 리뷰는 목표 달성 여부만 확인하는 시간이 아니라 실행의 일관성을 점검하는 과정이어야 한다. 성과계획도 목표 합의에서 끝나서는 안 된다. 목표를 넘어 해결과제를 설계해야 한다.
피드백은 평가의 부속 절차가 아니다. 상시 360도 피드백은 구성원을 평가하기 위한 장치가 아니라 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 방법이다. 성과평가도 평가표를 채우는 행정 절차가 아니다. 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 과정이다. 평가 결과를 전달하는 일 역시 등급을 통보하는 자리가 아니라 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 과정이어야 한다.
급여제도는 동기부여 수단으로만 이해되어서는 안 된다. 급여제도의 중요한 목적은 공정성 확보다. 페이 밴드와 페이 매트릭스는 구성원의 기대 기여도와 급여 수준을 조정하는 기준이 될 수 있다. 호봉제가 아닌 밴드제는 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하기 위한 방식이다. 채용공고는 단순한 모집 공지가 아니라 지원자가 조직의 일하는 방식과 문화를 처음 만나는 접점이다. 펄스 서베이는 구성원을 평가하는 설문이 아니라 조직 상태를 진단하고 개선 활동으로 연결하기 위한 도구다.
저자들이 반복해 강조하는 메시지는 하나다. 성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고, 역할과 책임이 정렬되어 있고, 필요한 정보와 피드백이 흐르고, 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 그러므로 인사관리의 실행 도구는 사람을 통제하기 위한 장치가 아니라 성과가 만들어지는 조건을 설계하는 도구여야 한다.
현장에서 인사관리는 어디서 무너지는가
조직장은 과거 성공 방식을 버리고 언러닝해야 한다
개념을 이해하고 도구를 안다고 해서 인사관리의 어려움이 끝나는 것은 아니다. 실제 조직 현장에서는 늘 예외와 충돌이 생긴다. 좋은 의도로 직급체계를 개편했는데 구성원들의 불만이 커지기도 한다. 원온원을 도입했지만 형식적인 면담으로 끝나기도 한다. 성과평가를 바꾸려 했지만 성과와 결과를 구분하지 못해 혼란이 생기기도 한다. 권한 위임을 말하지만 실제로는 책임 구조가 불분명해지기도 한다. 실패를 허용하자고 말하지만 막상 실패가 발생하면 책임 추궁이 먼저 시작되기도 한다.
책의 후반부는 이러한 현장 문제를 다룬다. 주간회의, 직무 몰입, 기안제도, 원온원, 인사제도 개편 후 불만, 인사관리시스템 헤징, 성과평가의 본질, 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제, 성과평가의 신뢰 회복, 역할 수행을 위한 언러닝, 조직장의 역할, 권한 위임, 조직철학, 실패 허용, 공정한 평가가 그것이다.
주간회의는 보고 잘하기 시간이 아니라 조직의 목적을 확인하고 실행을 정렬하는 시간이어야 한다. 직무 몰입은 개인의 의지만으로 생기지 않는다. 팀원이 주도할 수 있는 여지를 만들고 일을 성과 창출의 관점에서 다시 설계해야 한다. 기안제도는 문서를 잘 쓰는 훈련이 아니라 의사결정 능력을 키우는 방향으로 바뀌어야 한다. 원온원은 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장을 이끄는 대화다.
인사제도 개편 후 불만이 커지는 문제는 제도의 세부만으로 해결되지 않는다. 제도 개편 이후의 공정성 문제를 보려면 직급, 평가, 급여가 어떻게 연결되어 있는지 살펴보아야 한다. 성과평가의 문제도 평가표가 부족해서만 생기지 않는다. 무엇을 평가할 것인가와 어떤 기준으로 평가할 것인가가 뒤섞일 때 신뢰가 무너진다. 특히 재무적 결과를 곧 성과로 인식하면 지식노동자의 문제해결과 기여를 제대로 볼 수 없다.
조직장에게 필요한 것은 언러닝이다. 팀장이 되기 전 성공 방식을 내려놓고 새로운 역할을 해야 한다. 조직장이 실무자의 연장선에 머무르면 구성원의 성과 창출을 돕기 어렵다. 권한 위임 역시 단순히 맡기는 일이 아니다. 책임 구조를 설계하는 일이다. 실패 허용은 비난하지 않겠다는 선언만으로 작동하지 않는다. 실패를 학습 자산으로 바꾸는 구조가 필요하다. 공정한 평가는 완벽한 객관성의 문제가 아니라 여러 사람이 이해할 수 있는 판단 기준을 형성하는 문제다.
오답을 제거하는 것이 인사관리 혁신의 시작이다
인사관리는 통제 도구가 아닌 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다
이 책이 말하는 인사관리 혁신은 거창한 구호에서 시작되지 않는다. 우리가 당연하다고 믿어온 오답을 하나씩 제거하는 데서 시작된다. 사람을 통제해야 성과가 난다는 생각, 평가를 정교하게 하면 구성원이 이해할 것이라는 생각, 보상을 강화하면 몰입이 높아질 것이라는 생각, 직급과 승진이 조직의 활력을 만든다는 생각, 숫자로 결과를 측정하면 성과를 제대로 본 것이라는 생각은 다시 검토되어야 한다.
이 책은 인사담당자만을 위한 책이 아니다. 조직을 운영하는 경영자, 구성원의 성과를 책임지는 조직장, 팀의 일하는 방식을 바꾸고 싶은 리더, 평가와 보상 제도에 답답함을 느끼는 실무자 모두를 위한 책이다. 조직마다 역사와 문화가 다르고 제도의 성숙도와 구성원의 경험도 다르기 때문에 모든 방법을 그대로 적용하기는 어려울 수 있다. 그러나 작은 변화부터 시작할 수는 있다.
주간회의를 단순 점검이 아니라 목적 중심의 회의로 바꿔볼 수 있다. 성과를 재무적 결과만이 아니라 문제해결의 관점에서 바라볼 수 있다. 원온원을 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장의 대화로 운영해볼 수 있다. 평가를 보상 결정의 근거로만 쓰지 않고 성과를 학습하고 다음 행동을 설계하는 기회로 바꿔볼 수 있다.
조직은 하루아침에 바뀌지 않는다. 그러나 일하는 방식을 바꾸는 작은 시도들이 쌓이면 조직은 달라질 수 있다. 인사관리는 그 변화를 가능하게 하는 중요한 설계 활동이다. 사람을 통제하는 제도가 아니라 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다.
목차
목차
서문 인사관리 혁신을 고민하는 당신에게
1장 인사관리 핵심 개념 이해하기
: 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오해들
1. 지식노동자
: 스스로 성과에 책임지는 사람
테일러의 육체노동자와 드러커의 지식노동자 / 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 관행과 장애물
2. 역량
: 능력이 아닌 성과를 내는 행동
역량 개념의 탄생과 한국 조직에서의 적용 / 역량 개념의 본질을 정확하게 이해하고 적용하기
3. 직급
: 위아래 서열이 아닌 일의 크기
직급 개념의 진짜 의미를 찾아서 회복 / 직급 개념 회복의 세 가지 장애물과 해결책
4. 기여
: 동료의 일을 돕는 것
기여의 진짜 의미를 다시 생각하기 / 일을 '동료 지원'으로 다시 해석해보기
5. 드러커의 OSC
: 목적과 자율에 의한 경영
지식노동자로 구성된 조직이라는 전제 / 목적과 자율의 완벽한 조합
6. KPI
: 성과 평가 도구가 아닌 성과 창출 나침반
성과를 '측정'하는 것이 아니라 '창출'을 추동하는 도구 / 조직 구성원을 지식노동자로 상정한 정보 제공 도구
7. OKR
: 목표를 제시하지만 전략이 부족한 도구
OKR의 시작 전에 MBO가 있었다 / OKR 비판, OKR에는 전략이 없다
8. 경영계획
: 보고서가 아닌 성과 창출을 위한 설계도
경영계획의 핵심 요소: 미션, 전략, 목표 / 급여담당자가 보여주는 지식노동자의 성과 창출 과정
9. 평가
: 사람 판단이 아닌 성과와 기여 보기
사람평가의 문제점 / 진짜 평가 대상들
10. 승진 제도
: 만능 보상이 되지 못하는 이유
드러커가 경고한 승진 제도의 함정 / 보상으로서의 승진과 피터의 법칙 / 조직의 진정한 활력을 찾아서
2장 인사관리 실행도구 사용하기
: 경영계획, 평가, 보상, 피드백 설계 방법
1. 경영계획의 요건
: 조직의 우선순위와 전략을 명확하게 하는 법
우선순위가 보이지 않는 경영계획의 문제 / 경영계획에 반드시 담아야 하는 핵심 내용
2. 경영계획 리뷰
: 목표 숫자보다 실행의 일관성을 점검하는 법
목표 중심 정렬의 함정: 숫자는 같지만 실행은 제각각 / 경영계획 리뷰: 목표가 아니라 전략을 돌아보는 관점
3. 성과계획의 요건
: 목표 합의를 넘어 해결과제를 설계하는 법
목표 합의와 평가의 한계 / 성과계획의 핵심 요소 / 성과계획 수립 방법론
4. 상시 360도 피드백
: 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 법
상시 360도 피드백의 놀라운 변화 / 피드백을 두려워하는 진짜 이유 / 성과관리의 새로운 패러다임
5. 성과평가를 위한 7가지 질문
: 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 법
성과를 명확하게 인식하는 질문 / 성과평가 관행의 변화가 필요한 이유
6. 성과평가 전달 프레임워크
: 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 법
성과평가 결과 커뮤니케이션의 핵심 포인트 / 성과평가 결과 커뮤니케이션 프레임워크 / 성과평가 결과를 소통할 때는 명시적으로 전달
7. 공정한 급여제도
: 페이 밴드와 페이 매트릭스로 보상 기준 세우는 법
급여제도 개념에 대한 오해 / 급여제도의 진짜 목적은 공정성 확보 / 페이 밴드와 페이 매트릭스 운영 원리 / 승진과 기본급의 관계
8. 호봉제가 아닌 밴드제
: 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하는 법
밴드제 운영의 핵심 원리 / 조정의 필요성과 조직장의 역할
9. 채용공고 작성법
: 지원자가 지원하고 싶게 직무 정보를 쓰는 법
구직시장의 변화와 양극화 / 지원율을 높이는 채용공고 작성법 / 일하는 방식과 조직문화에 대한 소개
10. 펄스 서베이
: 조직 상태 진단해 개선 활동으로 연결하는 법
펄스 서베이를 평가가 아닌 개선 도구로 / 직원 경험을 조망하고 인사전략 실행을 모니터링하기 / 성장 마인드셋을 바탕으로 구체적인 활동으로 연결하기
3장 인사관리 현장 문제를 해결한다
1. 주간회의, 이대로 괜찮은가
: 점검 중심 회의를 목적 중심 회의로 바꾸는 법
지식노동자에게 필요한 두 가지 가치 / 보고 잘하기로 전락한 점검회의 / 조직의 목적을 중심으로 한 회의
2. 직무 몰입을 위한 질문
: 팀원이 일에 주도적으로 몰입하게 하는 법
직무재설계의 목적은 성과 창출 / 팀원들이 주도할 수 있는 여지 / 직무를 잡 크래프팅 관점으로 조정
3. 기안제도의 극복
: 문서가 아니라 의사결정 능력을 키우는 법
기안제도 속에 숨어 있는 모순 / 새로운 의사결정 방식의 제안
4. 원온원의 목적
: 정렬과 성장을 이끄는 대화법
원온원 파일럿이 보여준 가능성과 한계 / 구성원이 주도하는 대화를 위한 운영 설계
원온원이 지속되기 위한 조건
5. 인사제도 개편 후 불만
: 제도 개편 이후의 공정성 문제
해결의 실마리: 밴드제로의 전환
6. 인사관리시스템 헤징
: 제도가 흔들리지 않는 안전장치를 설계하는 법
헤징 요소가 제도의 지속가능성을 만든다
7. 성과평가의 본질
: 평가 대상과 평가 기준의 구분
성과평가, 무엇이 문제인가 / 지식노동자의 성과가 진짜 평가 대상 / 성과관리를 선행해야 하는 이유 / 인사관리시스템 혁신의 출발점
8. 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제
: 성과에 대한 올바른 인식 방법
'성과=결과'라고 생각할 때 나타나는 현상들 / 목표가 아닌 해결과제 중심의 계획
9. 성과평가의 신뢰 회복
: 활동이 아니라 문제해결을 평가하는 법
임팩트의 가치 판단 기준과 성과 기술 포인트 / 아쉬운 성과와 일상 업무의 평가 방법 / 성과평가 방법에 대해 자주 묻는 질문들
10. 역할 수행을 위한 언러닝
: 팀장 되기 전 성공 방식을 내려놓는 법
과거의 성공 방식을 내려놓는 용기 / 조직장이 해야 할 진짜 일들 / 진정한 리더십의 방향
11. 위대한 조직장의 10가지 특징
: 구글의 산소 프로젝트
조직장 없는 조직의 실험과 그 결과 / 탁월한 조직장의 일관된 행동 특성 10가지 / 피드백 시스템: 익명 설문을 통한 리더십 개발 / 피드백을 통한 성장: 투명성과 개선의 순환
12. 진정한 권한 위임
: 맡기는 것이 아닌 책임 구조 설계하는 법
'1호'에서 '1인분'으로: 이름을 부를 자격 / 책임의 구조: 품의제도 대 직접 책임자
13. 앞서가는 기업의 조직철학
: 테슬라의 「핸드북이 아닌 핸드북」
강력한 미션으로 시작하는 조직 철학 / 구성원을 지식노동자로 대하는 신뢰의 철학 / 「핸드북이 아닌 핸드북」이 주는 시사점
14. 실패 허용
: 실패를 비난이 아닌 학습 자산으로 바꾸는 법
실패의 스펙트럼 / 포스트모템 만들기
15. 공정한 평가
: 「흑백요리사」가 보여준 공정성 기준
요리와 우리의 일이 닮은 점 / 간주관성을 형성하는 세 가지 방법 / 평가의 본질을 외면하지 않기
부록 인사관리 혁신 추천 도서 12권
나오는 말
오답부터 제거하는 용기가 진정한 인사관리 혁신의 시작점이다
1장 인사관리 핵심 개념 이해하기
: 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오해들
1. 지식노동자
: 스스로 성과에 책임지는 사람
테일러의 육체노동자와 드러커의 지식노동자 / 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 관행과 장애물
2. 역량
: 능력이 아닌 성과를 내는 행동
역량 개념의 탄생과 한국 조직에서의 적용 / 역량 개념의 본질을 정확하게 이해하고 적용하기
3. 직급
: 위아래 서열이 아닌 일의 크기
직급 개념의 진짜 의미를 찾아서 회복 / 직급 개념 회복의 세 가지 장애물과 해결책
4. 기여
: 동료의 일을 돕는 것
기여의 진짜 의미를 다시 생각하기 / 일을 '동료 지원'으로 다시 해석해보기
5. 드러커의 OSC
: 목적과 자율에 의한 경영
지식노동자로 구성된 조직이라는 전제 / 목적과 자율의 완벽한 조합
6. KPI
: 성과 평가 도구가 아닌 성과 창출 나침반
성과를 '측정'하는 것이 아니라 '창출'을 추동하는 도구 / 조직 구성원을 지식노동자로 상정한 정보 제공 도구
7. OKR
: 목표를 제시하지만 전략이 부족한 도구
OKR의 시작 전에 MBO가 있었다 / OKR 비판, OKR에는 전략이 없다
8. 경영계획
: 보고서가 아닌 성과 창출을 위한 설계도
경영계획의 핵심 요소: 미션, 전략, 목표 / 급여담당자가 보여주는 지식노동자의 성과 창출 과정
9. 평가
: 사람 판단이 아닌 성과와 기여 보기
사람평가의 문제점 / 진짜 평가 대상들
10. 승진 제도
: 만능 보상이 되지 못하는 이유
드러커가 경고한 승진 제도의 함정 / 보상으로서의 승진과 피터의 법칙 / 조직의 진정한 활력을 찾아서
2장 인사관리 실행도구 사용하기
: 경영계획, 평가, 보상, 피드백 설계 방법
1. 경영계획의 요건
: 조직의 우선순위와 전략을 명확하게 하는 법
우선순위가 보이지 않는 경영계획의 문제 / 경영계획에 반드시 담아야 하는 핵심 내용
2. 경영계획 리뷰
: 목표 숫자보다 실행의 일관성을 점검하는 법
목표 중심 정렬의 함정: 숫자는 같지만 실행은 제각각 / 경영계획 리뷰: 목표가 아니라 전략을 돌아보는 관점
3. 성과계획의 요건
: 목표 합의를 넘어 해결과제를 설계하는 법
목표 합의와 평가의 한계 / 성과계획의 핵심 요소 / 성과계획 수립 방법론
4. 상시 360도 피드백
: 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 법
상시 360도 피드백의 놀라운 변화 / 피드백을 두려워하는 진짜 이유 / 성과관리의 새로운 패러다임
5. 성과평가를 위한 7가지 질문
: 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 법
성과를 명확하게 인식하는 질문 / 성과평가 관행의 변화가 필요한 이유
6. 성과평가 전달 프레임워크
: 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 법
성과평가 결과 커뮤니케이션의 핵심 포인트 / 성과평가 결과 커뮤니케이션 프레임워크 / 성과평가 결과를 소통할 때는 명시적으로 전달
7. 공정한 급여제도
: 페이 밴드와 페이 매트릭스로 보상 기준 세우는 법
급여제도 개념에 대한 오해 / 급여제도의 진짜 목적은 공정성 확보 / 페이 밴드와 페이 매트릭스 운영 원리 / 승진과 기본급의 관계
8. 호봉제가 아닌 밴드제
: 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하는 법
밴드제 운영의 핵심 원리 / 조정의 필요성과 조직장의 역할
9. 채용공고 작성법
: 지원자가 지원하고 싶게 직무 정보를 쓰는 법
구직시장의 변화와 양극화 / 지원율을 높이는 채용공고 작성법 / 일하는 방식과 조직문화에 대한 소개
10. 펄스 서베이
: 조직 상태 진단해 개선 활동으로 연결하는 법
펄스 서베이를 평가가 아닌 개선 도구로 / 직원 경험을 조망하고 인사전략 실행을 모니터링하기 / 성장 마인드셋을 바탕으로 구체적인 활동으로 연결하기
3장 인사관리 현장 문제를 해결한다
1. 주간회의, 이대로 괜찮은가
: 점검 중심 회의를 목적 중심 회의로 바꾸는 법
지식노동자에게 필요한 두 가지 가치 / 보고 잘하기로 전락한 점검회의 / 조직의 목적을 중심으로 한 회의
2. 직무 몰입을 위한 질문
: 팀원이 일에 주도적으로 몰입하게 하는 법
직무재설계의 목적은 성과 창출 / 팀원들이 주도할 수 있는 여지 / 직무를 잡 크래프팅 관점으로 조정
3. 기안제도의 극복
: 문서가 아니라 의사결정 능력을 키우는 법
기안제도 속에 숨어 있는 모순 / 새로운 의사결정 방식의 제안
4. 원온원의 목적
: 정렬과 성장을 이끄는 대화법
원온원 파일럿이 보여준 가능성과 한계 / 구성원이 주도하는 대화를 위한 운영 설계
원온원이 지속되기 위한 조건
5. 인사제도 개편 후 불만
: 제도 개편 이후의 공정성 문제
해결의 실마리: 밴드제로의 전환
6. 인사관리시스템 헤징
: 제도가 흔들리지 않는 안전장치를 설계하는 법
헤징 요소가 제도의 지속가능성을 만든다
7. 성과평가의 본질
: 평가 대상과 평가 기준의 구분
성과평가, 무엇이 문제인가 / 지식노동자의 성과가 진짜 평가 대상 / 성과관리를 선행해야 하는 이유 / 인사관리시스템 혁신의 출발점
8. 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제
: 성과에 대한 올바른 인식 방법
'성과=결과'라고 생각할 때 나타나는 현상들 / 목표가 아닌 해결과제 중심의 계획
9. 성과평가의 신뢰 회복
: 활동이 아니라 문제해결을 평가하는 법
임팩트의 가치 판단 기준과 성과 기술 포인트 / 아쉬운 성과와 일상 업무의 평가 방법 / 성과평가 방법에 대해 자주 묻는 질문들
10. 역할 수행을 위한 언러닝
: 팀장 되기 전 성공 방식을 내려놓는 법
과거의 성공 방식을 내려놓는 용기 / 조직장이 해야 할 진짜 일들 / 진정한 리더십의 방향
11. 위대한 조직장의 10가지 특징
: 구글의 산소 프로젝트
조직장 없는 조직의 실험과 그 결과 / 탁월한 조직장의 일관된 행동 특성 10가지 / 피드백 시스템: 익명 설문을 통한 리더십 개발 / 피드백을 통한 성장: 투명성과 개선의 순환
12. 진정한 권한 위임
: 맡기는 것이 아닌 책임 구조 설계하는 법
'1호'에서 '1인분'으로: 이름을 부를 자격 / 책임의 구조: 품의제도 대 직접 책임자
13. 앞서가는 기업의 조직철학
: 테슬라의 「핸드북이 아닌 핸드북」
강력한 미션으로 시작하는 조직 철학 / 구성원을 지식노동자로 대하는 신뢰의 철학 / 「핸드북이 아닌 핸드북」이 주는 시사점
14. 실패 허용
: 실패를 비난이 아닌 학습 자산으로 바꾸는 법
실패의 스펙트럼 / 포스트모템 만들기
15. 공정한 평가
: 「흑백요리사」가 보여준 공정성 기준
요리와 우리의 일이 닮은 점 / 간주관성을 형성하는 세 가지 방법 / 평가의 본질을 외면하지 않기
부록 인사관리 혁신 추천 도서 12권
나오는 말
오답부터 제거하는 용기가 진정한 인사관리 혁신의 시작점이다
저자
저자
이용석 리워크컨설팅 대표 컨설턴트
서울대학교 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공 박사과정을 수료했다. 삼일회계법인 GHRS와 헤이그룹에서 컨설팅 경험을 쌓았고 교보생명에서 성과관리지원팀장과 인사지원팀장(상무)을 역임하며 실무와 컨설팅을 두루 경험했다. 그는 현재 지식노동자에게 맞는 인사관리시스템이 국내 조직에 정착될 수 있도록 현장에서 지속적으로 소통하고 있다.
저서로는 『인사관리시스템 3.0』이 있고 역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라』가 있다.
서울대학교 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공 박사과정을 수료했다. 삼일회계법인 GHRS와 헤이그룹에서 컨설팅 경험을 쌓았고 교보생명에서 성과관리지원팀장과 인사지원팀장(상무)을 역임하며 실무와 컨설팅을 두루 경험했다. 그는 현재 지식노동자에게 맞는 인사관리시스템이 국내 조직에 정착될 수 있도록 현장에서 지속적으로 소통하고 있다.
저서로는 『인사관리시스템 3.0』이 있고 역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라』가 있다.
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